Galerie

BVB – Das Geschäftsmodell von Borussia Dortmund

Seit nun zwei Jahren macht der BVB dem FC Bayern München, zumindest in sportlichen Belangen, den Machtanspruch im deutschen Fußball streitig. Die junge Mannschaft, trainiert vom Fußballlehrer Jürgen Klopp, begeistert mit ihrem offensiven und leidenschaftlichen Pressingfußball das Publikum und ist dabei auch noch sehr erfolgreich.

Zwei M00 - Das Geschäftsmodell des BVBeisterschaften, ein DFB Pokal-Triumpf und der Einzug ins Finale der aktuellen Champions League Saison 2012/13 sind das Resultat einer herausragenden sportlichen Leistung, die auf die brillante Arbeit des sportlichen Führungsteams zurückzuführen ist. Sowohl die taktische, moralische und physische Einstellung der Mannschaft von Seiten des Trainerteams als auch das strategische Personalmanagement des sportlichen Führungstrios, um Klopp, Zorc und Watzke, zeugen von absoluter Kompetenz.

Der sportliche Erfolg führte dazu, dass der BVB wieder Teil der Deloitte Football Money League 2013 wurde, in der die umsatzstärksten Fußballclubs gerankt werden. Der BVB liegt hier mit einem Umsatz (exkl. Transfererlöse und sonstigen betrieblichen Erträgen) in Höhe von EUR 189 Mio. zwischen den zwei italienischen Topclubs Inter Mailand und Juventus Turin auf dem 11.Platz.

Im nun folgenden Beitrag beschreibe ich das Geschäftsmodell des BVB Konzerns möglichst ganzheitlich und visualisiere es abschließend mit Hilfe der 9 Bausteine eines Fußballclub-Geschäftsmodells. Dieser Artikel umfasst folgende Schwerpunkte.

01 - Schlüsselemente Geschäftsmodell Fußballclub Zusammenhang

Unternehmensführung

Die Unternehmensführung eines Fußballclubs muss sich sowohl den sportlichen als auch den wirtschaftlichen Herausforderungen stellen. Dieser sog. doppelte Wettbewerb (KUPFER) darf nicht auf Kosten einer Komponente geführt werden. Sportlicher Erfolg ohne finanzielle Stabilität und/oder Rentabilität wird auf Dauer den Zusammenbruch des Fußballunternehmens bedeuten.

Diese Erfahrung machte der BVB bereits vor Jahren als er nur knapp an der Insolvenz vorbeischlitterte. Damals wurde das sportliche Handlungsfeld des Clubs dramatisch überdehnt. Der Club fiel dem Missmanagement der damaligen Führungsriege zum Opfer und lebte über seinen finanziellen Möglichkeiten. Die Folge waren hohe Verluste, die zu einer starken Verschuldung führten. Doch der Club reagierte und stellte sich den Folgen vergangener Fehler.

Seit 2005 schaffte es die Borussia aus Dortmund das Überleben zu sichern, wichtige Restrukturierungen einzuleiten sowie eine neue sportliche Philosophie zu entwickeln und umzusetzen. Nach Watzke bilde nun das sog. fünfte Kapitel, in dem sich der BVB aktuell befände, das Schaffen von Nachhaltigkeit. Und Nachhaltigkeit bei einem Fußballunternehmen zeigt sich wohl im sportlichen Erfolg, wie auch immer man diesen definiert, bei wirtschaftlicher Gesundheit und Rentabilität.

Ziel der Unternehmensführung des BVB ist es eine Unternehmenskultur zu schaffen, die von Nachhaltigkeit und Integrität bestimmt ist. Diese Aspekte prägen, laut Erklärung zur Unternehmensführung, das Verhalten des Konzerns gegenüber „Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Aktionären und der Gesellschaft ingesamt“.

Ziel ist die nachhaltige Wertschöpfung

Hierzu erfolgt von der Geschäftsführung die Entwicklung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie, die zuvor mit dem Aufsichtsrat abgestimmt werden muss. Im Konzernabschluss wird die Unternehmensstrategie des Clubs mit der „nachhaltigen Justierung der sportlichen Perspektive, der Intensivierung der Nachwuchsförderung, der Einbindung der Fans und der Nutzung der Marke „Borussia Dortmund““ umrissen.

Damit wird deutlich, dass der Profi-Fußball das Kerngeschäft des BVB bildet, das durch den „Aufbau fußballnaher Geschäftsfelder“, wie bspw. der Vermarktung des SIGNAL IDUNA PARKS (Stadion), ausgeweitet wird. Der Konzern Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA beinhaltet die BVB Stadion GmbH, die BVB Stadionmanagement GmbH, die BVB Merchandising GmbH, die Sports & Bytes GmbH, die besttravel Dortmund GmbH sowie die Orthomed GmbH und wird von der Borussia Dortmund Geschäftsführungs-GmbH vertreten und geführt.

02 - BVB Konzernstruktur

Um operativ zu agieren unterteilt der BVB seine Funktionsbereiche in die Abteilungen „SPORT“, „VERTRIEB & MARKETING“, „KOMMUNIKATION“, „ORGANISATION“ und „FINANZEN“. Diese Funktionsbereiche unterliegen der Geschäftsführung, bestehend aus Hans-Joachim Watzke und Thomas Treß.

3 - Führungs- und Organisationsstruktur BVB

Aus diesen Funktionsbereichen können die wesentlichen Schlüsselaktivitäten der Unternehmensführung eines Fußballclubs abgeleitet werden, die sich im Sportmanagement, dem Marketing (Vermarktung), dem Finanzmanagement und der Organisation zeigen.

Erstere beide Aktivitäten bestimmen Angebot und Nachfrage des Wertepakets eines Fußballclubs, wodurch der Mittelzufluss generiert wird. Für die Pflege, Erstellung und Vermarktung des Wertepakets entsteht wohl das Gros an Kosten. Die Verwendung der Einnahmen unterliegt dem Finanzmanagement und bestimmt die finanzielle Stabilität und Gesundheit des Unternehmens.

Wertepaket

Das Wertepaket eines Fußballclubs setzt sich aus dem SPIEL als Kernprodukt, den daraus resultierenden Zusatzangeboten (Produkte & Dienstleistungen) sowie der Marke zusammen.

Das Wertepaket eines Fußballclubs ist in der Regel umso hochwertiger je besser die sportliche Leistung eines Fußballclubs ist und war. Der Wettkampf bzw. das Spiel einer Mannschaft von hoher sportlicher Qualität generiert eine höhere Nachfrage nach Zusatzangeboten (Merchandisingartikel, Eintrittskarten, Essen und Trinken, Hospitality, Werbeplattform, etc.) und steigert darüber hinaus den Markenwert des Clubs, wodurch wiederum die Nachfrage nach Zusatzangeboten gestärkt wird.

Doch sei hier angeführt, dass dem Markenmanagement, als Schlüsselaktivität, eine besondere und unterstützende Bedeutung zukommt, wodurch die Fußballclub-Marke maßgeblich mitbeeinflusst werden kann. Dennoch ist eine komplette Entkopplung von der sportlichen Leistung nicht möglich. Eine gewisse sportliche Basisqualität muss bestehen, damit Markenmanagement greift, der Club ein authentisches Image entwickeln kann und seine Produkte und Dienstleistung besser vermarkten kann. Näheres dazu später.

Um die sportliche Leistung eines Fußballclubs darzustellen, können als einfachstes Vorgehen Titel und Triumphe angeführt werden, welche als Basisbindeinstrumente, neben der regionalen Zugehörigkeit, der Clubanhänger zu verstehen sind. Nun möchte ich die sportliche Leistung des BVB anhand der sportlichen Triumphe in der Vergangenheit sowie der Punkteausbeute und Siegquote innerhalb der letzten 12 Jahre beweisen.

Werteangebot Spiel – Sportliche Leistung

Borussia Dortmund gewann seit der Gründung 1909 acht deutsche Meisterschaften, drei DFB Pokale, einmal den Europapokal der Pokalsieger sowie die Champions League. Letzteres ist wohl als größter sportlicher Erfolg der BVB-Historie zu werten, als die Schwarz-Gelben unter Ottmar Hitzfeld im Münchner Olympiastadion den Pokal errangen. Das Siegtor des damals 20 jährigen Lars Ricken dürfte den meisten vor dem geistigen Auge schimmern. Falls nicht: folgendes Video.

Dies war ein legendärer Abend, an dem die Mannschaft von Trainer Ottmar Hitzfeld mit Spielern wie Sammer, Möller und Klos den italienischen Topclub Juventus Turin bezwang. Seit dem wurde Borussia Dortmund dreimal deutscher Meister und einmal DFB-Pokalsieger. (Entging in diesem Zeitraum allerdings auch knapp der Insolvenz.)

Drei der genannten Titel wurden in der letzten und vorletzten Saison (2011/12 & 2010/11) errungen, wodurch der BVB aktuell wieder als stärkster Konkurrent des FC Bayern agiert. Ein Blick auf die sportliche Leistung, anhand der Punkteausbeute zeigt, dass die Schwarzgelben seit 2000/01 die zweit meisten Punkte im Bundesligabetrieb sammeln konnte und eine Siegquote von 48 Prozent aufweisen. Mit den gesammelten Punkten liegt der Club knapp vor dem Lokalrivalen Schalke 04, der allerdings eine höhere Siegquote zeigt.

04 - sportliche Bilanz BVB

Legen wir den Bemessungszeitraum jedoch auf das Geschehen zwischen 2008 (Jürgen Klopps Verpflichtung als Cheftrainer) und 2012 so erhalten wir ein etwas anderes Bild. Nach diesem rangiert der BVB mit 272 von 408 möglichen Punkten nur noch knapp hinter dem Primus FC Bayern (275 Punkte). Zudem konnte der BVB 58 Prozent seiner Spiele gewinnen. Nicht viel weniger als der FC Bayern München (60%).

Fokussieren wir uns auf die zwei Meisterjahre der Borussen (2010 – 2012), so überholt der BVB sogar in der Gesamtpunktzahl den FC Bayern (138 / 204 Pkt.) und zieht mit seinen 156 Punkten an die Spitze. Die Siegquote von 71 Prozent spricht für sich.

05 - sportlicher Erfolg (2010 bis 2012)

Wir sehen also, dass der BVB einer der sportlich erfolgreichsten deutschen Clubs ist, der nach seiner Durststrecke zwischen 2002 bis 2008, mit zwei Meistertiteln und einem DFB-Pokal Sieg, nun wieder zu alter Stärke findet. Und auch diese Saison (2012/13) wird, mit dem Einzug ins Champions League Finale 2013, als weiterer Höhepunkt in die Geschichte des BVB eingehen.

Steigende Vermarktungserlöse aus Medienrechten

Der zunehmende sportliche Erfolg zeigt besonders seine Auswirkungen auf die Broadcasting Erlöse des BVB. Dem Club wurden im Zuge der Zentralvermarktung von der DFL und der UEFA (Bundesliga, DFB-Pokal & Champions League) kumuliert EUR 60,4 Mio. an Preisgeldern ausgeschüttet. Der Meistertitel, der DFB-Pokal-Sieg und die Teilnahme an der Gruppenphase bescherten den Schwarzgelben innerhalb einer Saison eine Verdoppelung der Broadcasting Erlöse.

11 - Beitrag der Broadcasting-Erlöse zum Umsatz BVB1

Mit ca. EUR 25 Mio. aus der Teilnahme an der Champions League in 2011/12 generierte der BVB ca. EUR 20 Mio. mehr als aus der Teilnahme an der Europa League in der Vorsaison. Beide Male konnte die Borussia die Gruppenphase nicht überstehen.

Hieraus wird deutlich welche finanzielle Bedeutung die Königsklasse für einen europäischen Fußballclub hat. Jedoch beeinflusst die Teilnahme an der CL nicht nur den finanziellen Mittelzufluss sondern auch die Attraktivität des Clubs sowohl für Spieler als auch Sponsoren. Die Königsklasse stärkt die Verhandlungsstärke des BVB gegenüber (aktuellen & potenziellen) Spielern und Partnern. Hier zeigt sich abermals die Bedeutung der sportlichen Performance.

Sportliches Ziel = europäischer Wettbewerb

Als mittelfristiges sportliches Ziel ist die Etablierung in den europäischen Wettbewerben vorgegeben. Als Mindestziel gilt hier die Qualifikation für die Europa League, obwohl der BVB in dieser Saison gezeigt hat, dass er für Höheres bestimmt ist.

Das Transfermanagement, die Nachwuchsausbildung und das Teammanagement bilden elementare Bestandteile des Sportmanagements eines Fußballclubs. Insbesondere nach dem Blitzaufstieg der Schwarzgelben kommt es nun darauf an, wie der BVB den Weg der nachhaltigen, bescheidenen und höchst fußballorientierten Arbeit weitergeht.

Die Spielphilosophie, die in den letzten Jahren unter der Federführung Jürgen Klopps entwickelt wurde, gilt als Grundpfeiler des schwarzgelben Erfolgs und bietet den Orientierungsrahmen für das Team- & Transfermanagement des Clubs. Der Kern dieser Philosophie basiert auf dem Grundsatz mehr zu geben als andere, ja sogar als man sich selbst zutraut.

Ich glaube nicht, dass es so furchbar viele Profis gibt, die so krank wie wir auf Umschalten und Gegenpressing sind. Es dauert bis das im Kopf ist.“ (KLOPP in KICKER, 13.02.12, S. 7)

Diese Grundhaltung ist Teil der Neuausrichtung, die auf die Beinah-Insolvenz des BVB 2005 eingeleitet wurde. Der Konzern war gezwungen Umstrukturierungen einzuleiten, die sowohl die wirtschaftliche als auch die sportliche Arbeit betrafen. Aus der Not wurde eine nachhaltigere Tugend entwickelt, basierend auf jungen und talentierten Spielern.

Junge und entwicklungsfähige Spieler

„Mit einem kostenoptimierten Budget erfolgreich Fußball spielen“ (S. 87) lautet die zentrale Devise des Clubs. Um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein, setzt die Unternehmensführung der Schwarz-Gelben auf „junge und entwicklungsfähige Spieler“. Die Kostenstruktur dieser zusammengesetzten Mannschaft soll sich dabei an festen Einnahmegrößen orientieren.

In der Tat wies der BVB Konzern in der Saison 2011/12 eine Personalaufwandsquote (Personalkosten zu Umsatz) von lediglich 37 Prozent (EUR 79,9 Mio.) aus.

Da diese Quote aber nicht nur den Fußball berücksichtigt, sollte daher lediglich der Personalaufwand im Kerngeschäft Fußball betrachtet werden, der mit EUR 74,5 Mio. EUR 5,4 Mio. unter dem Konzernpersonalaufwand liegt. Auf den Spielbetrieb können hier EUR 64,9 Mio. und auf den Amateur- und Jugendfußball EUR 3,1 Mio. zurückgeführt werden. Gemessen am Konzerngesamtergebnis wird somit eine Personalaufwandsquote für Spielbetrieb und Jugend von 31 Prozent (EUR 68 Mio.) errechnet. In der Vorsaison 2010/11 wurden folgende Werte ausgewiesen: PK Spielbetrieb = EUR 49,5 Mio.; PK Amateur & Jugend = EUR 2,6 Mio.; PK-Quote Spielbetrieb, Amateur & Jugend = 33%.

Die Kaderkosten stiegen zwar gegenüber 2010/11 an, jedoch sank der prozentuale Anteil am Gesamtumsatz, was insbesondere auf den Anstieg des Konzerngesamtumsatzes von EUR 155,8 Mio. auf EUR 222,9 Mio. zurückzuführen ist.

Transfermanagement – Verkauf immer eine Option?

Das Transfermanagement der Borussia ist zukunfts- und bedarfsorientiert angelegt. Abgänge von Schlüsselspielern wie Sahin oder Kagawa wurden durch verblüffende Spielerverpflichtungen aufgefangen. Letzterer war im übrigen selbst ein absoluter Überraschungstransfer.

Der BVB verpflichtet keine Spieler weil diese gerade die Besten sind oder um den Gegner zu schwächen, sondern weil sie Bedarf für diesen Spieler auf einer bestimmten Position und in einer bestimmten Rolle sehen. Dabei ist das Entwicklungspotenzial des Spielers mit einkalkuliert. Der Spieler muss nicht fertig zum BVB kommen, sondern wird dem Feinschliff Jürgen Klopps unterzogen. Die Kunst diese zu finden und zu integrieren, erwies sich in der kürzeren Vergangenheit als Spezialgebiet des BVB.

Nach Geschäftsführer Treß liegt die zentrale Strategie des Transfermanagements darin „Stars lieber selber zu machen, als sie am Markt teuer zu kaufen“. Treß führt an, dass diese Philosophie den finanziellen Rahmenbedingungen des BVB geschuldet sei. Hier gibt Geschäftsführer Treß zu, dass aus der Not diese Tugend entwickelt wurde.

Der aktuelle (2013) Kader weist mit einem Durchschnittalter von 24,6 Jahren einen Gesamtmarktwert in Höhe von EUR 254,7 Mio. auf. Nachfolgende Abbildung stellt die Entwicklung der zwei Kennwerte zum Stichtag 09.04. übersichtlich dar. Wie unschwer zu erkennen ist wurde der Kaderwert seit Klopps Verpflichtung (2008) massiv gesteigert und gleichzeitig das Durchschnittsalter reduziert.

06 - Entwicklung des Marktwerts und Durchschnittsalters BVB

In Zusammenhang mit dem Transfermanagement ist die Spielerverpflichtung und somit auch das Scouting, das der eigentlichen Verpflichtung vorausgeht, anzuführen. Nach Jürgen Klopp müssen Spieler „hungrig und sehr begabt“ sein. Wichtig ist, dass der Spieler dazu bereit ist „einen Schritt mehr zu machen, als er eigentlich für möglich gehalten hat“. Klopp ergänzt, dass dies eine „Qualifikationshürde“ sei, über die jeder muss, der  zum BVB möchte.

Die entscheidenden Kriterien [bei der Spielerverpflichtung] sind hungrig und sehr begabt. Wenn sie gleichzeitig jung sind, ist dass kein Ausschlusskriterium. Unsere Scouting-Liste endet nicht beim Jahrgang 1990. Oder 1992. Aber wer bei uns mitspielen will, muss bereit sein, einen Schritt mehr zu machen, als er eigentlich für möglich gehalten hat. Das ist eine Qualifikationshürde, über die jeder muss, der zu uns will.“ (KLOPP in KICKER, 13.02.2012, S. 6)

Den Erfolg dieses Ansatzes, zeigen u.a. die Durchbrüche von Hummels & Sven Benders (2009), Kagawas & Lewandowskis & Piszczeks (& Leitners) (2010) und Gündogans (2011).

Mats Hummels und Bender wurden von den beiden Münchner Vereinen FC Bayern und TSV 1860 München für kumuliert ca. EUR 4 Mio. verpflichtet. Der damals 20 jährige Innenverteidiger Hummels bildet aktuell einen absoluten Führungsspieler in Klopps Konzept, der diversen Medienberichten zu Folge von zwei großen FCB`s umgarnt wird.

Ebenso sollte auf die genannten Verpflichtungen in der Saison 2010/11 eingegangen werden, von denen sich bis jetzt 3 Spieler als absolute Perlen herauskristallisierten. Der damals 20 jährige Japaner Kagawa (ca. EUR 350 TSD) entwickelte sich zum absoluten Leistungsträger und zeigte eine unglaubliche Entwicklung, die durch den Verkauf an Manchester United für ca. EUR 16 Mio. monetarisiert wurde. Dank des Engagements des hoch talentierten Japaners von 2010 bis 2012 in der Bundesliga, stieg das japanische Interesse an der deutschen Liga, insbesondere für den BVB. Kagawa war ein Türöffner nach Japan. Hierfür spricht auch das Sprachangebot der Website in japanisch. An dieser Stelle wird die Kombination der beiden Schlüsselaktivitäten Transfermanagement und Vermarktung ersichtlich. Die Verpflichtung eines Spielers kann die Tore zu bisher nicht erschlossenen Märkten öffnen.

Die Transfers der beiden polnischen Leistungsträger Lewandowski und Piszczek waren ebenfalls absolute Kracher. Letzterer wurde damals ablösefrei als 25 Jähriger Rechtsverteidiger von Hertha BSC verpflichtet, während Lewandowski mit 21 Jahren von Lech Posen für ca. EUR 5 Mio. transferiert wurde. Auch hier sind fantastische Entwicklungen & Wertsteigerungen ersichtlich. Piszczek liegt ebenfalls im Fokus einiger Topclubs und zu Lewandowski muss ich wohl nicht vielmehr sagen. Kaum zu glauben, welche Entwicklung dieser Spieler in dieser Saison hingelegt hat.

Ferner möchte ich noch auf Gündogan eingehen, der nach der Verpflichtung relativ schnell von diversen sog. Experten als EUR 5 Mio. Flop bezeichnet wurde. Doch Gündogan glich den Abgang von Sahin zu Real Madrid perfekt aus und bereicherte sogar das Spiel der Borussia. Auch Gündogan wird häufig in Verbindung mit anderen Topclubs genannt.

Gündogans Beispiel zeigt, dass es sinnvoll ist nach der Verpflichtung eines Spielers Geduld zu haben und u.U. zuvor bereits Anpassungsprobleme einzukalkulieren.

Des Weiteren zeigt sich eine zunehmende Verhandlungsstärke des BVB, die durch den Transfer von Marco Reus, der auch vom FC Bayern München stark umworben wurde, untermauert wird. Der BVB hat einige positive Argumente, wie sportliche Perspektive, entwicklungsfähiges, junges und hungriges Team sowie einen hervorragenden Trainer, der scheinbar mit Weitsicht einem Plan mit absolut begeisternder Leidenschaft ausübt. Jürgen Klopp weiß welchen Spieler er für welche Position und Rolle benötigt und muss dazu nicht unbedingt aus dem vollen finanziellen Budget schöpfen – Ausnahmen bestätigen die Regel wie der Transfer von Marco Reus zeigt. Zudem scheint er in der Führung seines Teams exzellent zu sein.

Nachfolgende Abbildung stellt nun die Transferbilanz der Borussia von 1993 bis 2013 dar. Der Club verpflichtete in diesem Zeitraum 192 Spieler und gab 189 ab, wodurch kumuliert EUR 92,6 Mio. ausgegeben wurden (negative Transferbilanz). Dies spricht dafür, dass der Club sein Transfermanagement vorrangig nicht als Erlösquelle sondern als Verstärkungsmaßnahme sieht, auch wenn in den letzten Jahren positive Überschüsse verzeichnet sind.

07 - Transferbilanz BVB 93 bis 13

Auch die Gewinn-& Verlustrechnung des BVB zeigt für die beiden Saisons 2010/11 & 2011/12 Transfererlöse in Höhe von EUR 13 Mio. und EUR 26 Mio. Diese Einnahmen sind auf die Abgänge absoluter Leistungsträger zurückzuführen, die allerdings mehr als kompensiert wurden. Wie allerdings dem Geschäftsbericht der Borussia zu entnehmen ist, bilden die Erlöse aus Transfers eine entscheidende „strategische Größe der Geschäftsführung“. Demnach gilt es hier zu entscheiden ob „begehrte Spieler“ veräußert oder mit ihnen langfristig höhere Ziele verfolgt werden sollten. Die Option des Verkaufs von Leistungsträgern ist in den Gedankengängen der Geschäftsführung vorhanden und wird nicht kategorisch ausgeschlossen. In den letzten fünf Jahren wurde für Transfers nie mehr ausgegeben als mit diesen auch eingenommen werden konnte, dennoch heißt es in der Investitionsplanung des Clubs, dass die Verstärkung des Lizenzkaders im Fokus steht.

08 - Transfer

Die Unterschiede beider Grafiken sind darauf zurückzuführen, dass erstere nach Transfermarkt.de Informationen erstellt wurde und dort lediglich der spekulierte Marktwert eines Spielers als Transfersumme angesehen wird, die dann auch sofort in vollem Umfang bezahlt wurde (fiktiv). Zweite Grafik jedoch zeigt die tatsächlichen Zahlungsströme aus den Geschäftsberichten des BVB Konzerns.

Nachwuchsarbeit – Intensivierung

Zwar ist der BVB sehr stark darin Spieler im frühen Herrenbereich zu verpflichten und diese zu entwickeln, doch zeigen sich „Schwächen“ in der Überführung des eigenen Nachwuchses in die erste Mannschaft. Im aktuellen A-Kader befinden sich nach Transfermarkt.de-Informationen mit Marc Hornschuh, Koray Günter, Nuri Sahin und Mario Götze lediglich 4 Spieler, die seit der BVB Jugend durchgehend im Club sind. Lediglich einer davon steht regelmäßig in der Startelf (Götze). Nuri Sahin wechselte zwar zu Real Madrid, schaffte jedoch zuvor den Durchbruch aus der eigenen Jugend in die erste Mannschaft.

Die Mehrzahl der jungen Spieler wurde in der U17/U19 bzw. Herrenbereich dazu gekauft und vollbrachten danach den Sprung in den A-Kader. Marcel Schmelzer bspw. kam im Sommer 2005 in die U19 des BVB. Anders Kevin Großkreutz der 2002 aus der BVB Jugend in die Jugend von Rot Weiss Ahlen wechselte und erst 2009 zurück zum BVB kam. Das prominenteste Beispiel eines solchen Irrwegs ging wohl Marco Reus, der 2005 aus der U17 des BVB in die U17 von Rot Weiss Ahlen wechselte. Dort bis in den Herrenbereich spielte ehe er zu Borussia Mönchengladbach für ca. EUR 1 Mio. wechselte (2009) und im Sommer 2012 für ca. EUR 17 Mio. zurück zum BVB fand.

Im Fokus der Nachwuchsausbildung liegt Lars Ricken zufolge, der seit 2008 Nachwuchskoordinator des BVB ist, die Ausbildung der Einzelspieler, wenngleich der Erfolg bzw. Misserfolg der Mannschaften nicht außer Acht gelassen werde.

Das Nachwuchsförderungskonzept des BVB sieht vor im Zuge der BVB Fußball-Akademie „die fußballerische und persönliche Ausbildung der Spieler und Trainer des BVB zu optimieren“. Im fußballerischen Bereich gibt der Club „altersgemäße Zielsetzungen für den Grundlagenbereich (U9-U11), den Aufbaubereich I (U12-U13), den Aufbaubereich II (U14-U15) und den Leistungsbereich (U17, U19-U23)“ vor. Im Sommer 2013 wird zudem ein Trainingszentrum eröffnet, das 22 Talenten aus Deutschland und bei Bedarf auch aus dem internationalen Raum Platz bieten soll. Die Scouts des BVB arbeiten bereits an der Suche junger Talente. Neben der Technik, dem Bewegungstalent und der Spielintelligenz muss darüber hinaus der Charakter eines Spielers einwandfrei sein.

Koordinator im Nachwuchsbereich ist wie bereits genannt Lars Ricken, sportlicher Leiter ist Peter Wazinski, Chefscout (Jugend) ist Heiner Finke und Chefscout (U12 – U15) ist Volker Pröpper.

Der BVB treibt die Verbesserung seiner Nachwuchsausbildung bewusst voran und verdeutlicht dies,  mit der schriftlichen Fixierung in seiner Unternehmensstrategie („Intensivierung der Nachwuchsförderung“).

Wagen wir nun den Sprung zurück von der Schlüsselaktivität Sportmanagement zum Wertepaket. Die Frage ist wie das Kernprodukt eines Fußballclubs an die Zielgruppe gelangt. Prinzipiell bietet sich hier die Spielstätte an. Aber auch die medialen Kanäle dienen dazu das Werteangebot SPIEL / WETTKAMPF zu transportieren. Somit haben wir zum einen den medialen Kanal, der größtenteils der Zentralvermarktung der DFL bzw. der UEFA unterliegt, und zum Anderen das Stadion. Bei Letzterem ist besonders die Heimspielstätte des BVB anzuführen, da der BVB beinahe die Hälfte seiner Spiele pro Saison im eigenen Stadion vollführt.

Signal Iduna Park – Die Bühne des BVB

Die Bühne des BVB bildet der Signal Iduna Park, der 2005 seinen Namen erhielt. Ursprünglich handelt es sich hier um das Westfalenstadion, das im April 1974 mit der Partie Borussia Dortmund gegen Schalke 04 eingeweiht wurde. Die Umbenennung erfolgte im Dezember 2005, als der Versicherungskonzern Signal Iduna sich die Namensrechte an Deutschlands größtem Fußballstadion sicherte. Dieser Vertrag läuft nach Clubangaben bis 2021, wodurch der BVB ca. EUR 5 Mio. jährlich erlöst. Mit einem Fassungsvermögen von 80.645 Zuschauern ist Dortmunds Stadion, nach der 3. Umbaumaßnahme, „eine der größten und komfortabelsten Arenen Europas“. Nachfolgende Grafik gibt einen Überblick zur Sitzplatzkategorisierung und der dazugehörigen Preisstruktur.

Sitzplan + Tageskartenpreise BVB Signal Iduna Park / Quelle: BVB.de

Sitzplan + Tageskartenpreise BVB Signal Iduna Park / Quelle: BVB.de

Doch das Stadion des BVB ist besonders für seine ca. 23.000 Stehplätze bekannt, das einem 35 prozentigen Stehplatzanteil entspricht, der für die besondere Atmosphäre bei den nationalen Heimspielen sorgt (Gelbe-Wand, etc.).

Was sich im Stadion des BVB abspielt und welche Bedeutung das Stadion für die Fans und den Club hat, möchte ich mit nachfolgendem Video verdeutlichen. Das Video einfach ab eingestellter Stelle laufen lassen und etwas Geduld (ca. 30sek.) haben. Die Erleuchtung folgt auf eine Flanke Kagawas. Es wird deutlich welche Leidenschaft und Energie im Club BVB steckt. Eigenschaften die die Marke maßgeblich formen. Einleitend ist folgendes Zitat wunderbar:

„Unser Stadion, der „Signal Iduna Park“, ist das Epizentrum. Hier entlädt sich die geballte Energie, die dem BVB innewohnt.“ (BVB, 2013)

Mit einem Gesamtfassungsvermögen zeigt Dortmunds Stadion, dessen Eigentümer die BVB Stadion Holding GmbH ist, ein Tochterunternehmen der Borussia Dortmund GmbH & Co KGaA, den sechst höchsten Wert der Fußballclubs weltweit. Davor liegen liegen das Estadio Azteca (Mexiko = 105.000), das Azadi Stadium (Iran = 100.000 bzw. 95.225), das Camp Nou (Spanien = 99.354) und das Stadion Spartak Moskaus „Olympiastadion Luzhniki“ (84.745).  In Punkto tatsächlichem Zuschauerschnitt jedoch führt der Signal Iduna Park mit 80.550, gefolgt von Manchester Uniteds Old Trafford (75.527). Eine Auslastung von 99,9 % spricht für sich.

In der Saison 2011/12 erlöste der BVB mittels Spieltagerlöse EUR 31,4 Mio. und somit ca. EUR 1,45 Mio. pro ausgetragene Heimpartie in allen Wettbewerben. Seit 2005 verdoppelten sich die Erlöse aus Ticketing (Zusatzangebot) beinahe (EUR 17 Mio. auf 31 Mio.). Hier ist ein sukzessiver Anstieg ersichtlich. Obwohl die Summe steigt sinkt die Bedeutung der Spieltagserlöse für die Einnahmenstruktur. Nach meiner Finanzanalyse des BVB auf Spielverlagerung.de entbrannte hier eine wilde Diskussion über die Höhe der Spieltagserlöse, da diese im Vergleich zu anderen europäischen Topclubs bedeutend geringer sind. Der BVB sieht sich hier einem schmalen Grat zwischen Preiserhöhung und Fanprotesten (Kein Zwanni / Teuerste Borussia) gegenüber. Dies ist wohl für die Zukunft eine bedeutende Herausforderung die es zu meistern gilt: Die Spieltageinnahmen erhöhen ohne dabei die treuen Fans zu verärgern.

10 - Beitrag der Ticketing-Erlöse zum Umsatz BVB

Werteangebot – Zusatzangebote & Marke

Die sportliche Komponente zählt als Grundstock für die Nachfrage nach den sog. Zusatzangeboten. Darunter sind zum einen das bereits erwähnte Ticketing (Tageskarten, Dauerkarten, etc.) zu verstehen. Hinzu kommen aber auch Merchandisingartikel, Infos & News (Artikel & Bewegtbild), Reisen, Werbeflächen/-plattformen, Hospitality- & Catering-Angebote, und vieles mehr. Hier bieten die Clubs ihren wesentlichen Zielgruppen – Sportpublikum (Fans, Zuschauer) und Firmenkunden – mittlerweile ein buntes Portfolio, dessen Vermarktung eine weitere Schlüsselaktivität darstellt.

Kooperation BVB & Sportfive

Im Bereich der Vermarktung arbeitet der BVB mit der Sportfive GmbH & Co. KG zusammen. Sportfive ist somit als Schlüsselpartner der Borussia aus Dortmund anzusehen. Der Vermarktungsvertrag mit der Sportrechteagentur wurde am 18.Juni 2008 bis 2020 verlängert und umfasst die Vermarktung bestimmter Werbe- & Medienrechte im Namen des BVB.

Dadurch vereinnahmte der BVB bereits im Voraus eine Lizenzgebühr in Höhe von EUR 50 Mio. , die „über die Vertragslaufzeit von 12 Jahren linear aufgelöst und erfolgswirksam erfasst“ (S. 139 Konzernabschluss 2011/12) wird. Im Gegenzug erhält Sportfive vom BVB Erlösbeteiligungen. Der CEO von Sportfive, Richard Worth, befürwortete die Vertragsverlängerung (2008) und teilte mit, dass Sportfive auch zukünftig „zahlreiche neue nationale und internationale Sponsoren an den Verein binden“ werde. In dieser Aussage fällt besonders das Wort „zahlreich“ auf. Werfen wir einen Blick auf die Sponsorenstruktur der Borussia.

Sponsoring – Quantität?

Die Sponsoringstruktur (Stand 26.04.2013)  der Schwarzgelben zeigt 57 Sponsoring Partnerschaften und gliedert sich wie folgt:

  • Hauptsponsor EVONIK,
  • Stadionnamensrechtehalter SIGNAL IDUNA,
  • Ausrüster PUMA,
  • 10 „BVBChampions Partner“,
  • 18 „BVBPartner“ und
  • 26 „BVBProduktPartrner“.

Die Anzahl zeigt, dass hier offensichtlich auf Quantität & Diversität gesetzt wird. Zum Vergleich: Der FC Bayern setzt auf lediglich 25 Sponsoringpartnerschaften, wodurch den Sponsoren eine höhere Exklusivität geboten wird.

Nach Konzernangaben ist die BVB-Führung an einer langfristigen „Bindung von Partnern“ (S. 78) interessiert, was anhand der Laufzeit der Verträge mit der EVONIK Industries AG (bis Juni 2016) und mit SIGNAL IDUNA (bis 2021) ersichtlich wird. Darüber hinaus wird an diesen Partnern deutlich, dass der Dortmunder Fußballclub bisher stark auf regionale Sponsoren setzte.

Der Hauptsponsoring-Deal mit EVONIK soll dem Club, Medienberichten zufolge, ca. EUR 15 Mio. im Jahr einbringen. Im Interview mit HANDELSBLATT gab Treß an, dass dank des sportlichen Erfolgs in den letzten Jahren sowie der Verfolgung eines strategischen Marketings in Zukunft vermehrt überregionale Sponsoren gefunden werden können. Ein Beispiel hierfür sei bereits die Zusammenarbeit mit PUMA, die dem BVB angeblich mindestens EUR 6,3 Mio. jährlich einbringe. Treß sieht „international wie überregional weitere Erlöspotenziale“.

Dies bestätigt auch der neu abgeschlossene Sponsoringdeal (BVBChampions Partner) mit Turkish Airlines, der dem BVB für die nächsten drei Jahre jährlich ca. EUR 2 Mio. zahlt. Diese Partnerschaft sieht die Gestaltung eines Schwarzgelben Flugzeuges vor, das den BVB zu internationalen Spielen und in Trainingslager transportiert. Im Gegenzug darf Turkish Airlines Gebrauch von der Werbeplattform BVB machen. Ein Ähnliches Modell „fliegt“ die Fluglinie u.a. mit dem FC Barcelona. Welche nette Gesellschaft.

„Das Geo-Targeting … legt den Schluss nahe, dass wir auch im Ausland als hübsche Braut wahrgenommen werden, Österreich, Polen, die Schweiz, aber auch asiatische Länder und unter anderem Japan sind für uns schon jetzt interessante Märkte. Das Bestreben, international zunehmend aktiver zu werden, darf aber nicht dazu führen, dass man seine Wurzeln vergisst. Wir wissen genau, woher wir kommen und wer wir sind.“ (Carsten Cramer)

Zur Internationalisierung der Marke tragen selbstverständlich die sportlichen Darbietungen auf großer internationaler Bühne bei.

Werbeplattform BVB

Die Werbeplattform BVB bringt dem Club wertvolle Einnahmen in Form der Sponsoringerlöse. Sponsoren versuchen zum einen ihre eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen zu bewerben und zum anderen ihre eigene Marke mit Hilfe dieses Marketinginstruments positiv zu beeinflussen. Ein Club fungiert daher als Marketingvehicle für die Werteangebote anderer Unternehmen. Die Erlöse hieraus leisten einen wertvollen Beitrag zur Erlösstruktur der Schwarzgelben. Doch ist es hier dem Fußballclub auch möglich, durch strategische Partnerwahlen, das eigene Image aufzuwerten und die Assoziation mit dem Werbenden zu Gunsten des eigenen Clubs zu nutzen.

Die Einnahmesäule „Werbung“ bestimmte in der Saison 2011/12 26% der Gesamterlöse des BVB-Konzerns. Obwohl über die letzten Jahre eine prozentuale Abnahme besteht, stieg die Summe der Werbeerlöse massiv an. Seit 2005 konnte diese Erlösquelle von ca. EUR 27 Mio. auf ca. EUR 58 Mio. verdoppelt werden, sodass diese nun 26% des Gesamtumsatzes einnehmen.

12 - Beitrag der Werbe-Erlöse zum Umsatz BVB

Intention eines Fußballunternehmens muss es daher sein sich als interessante Werbeplattform zu präsentieren, sodass Sponsoren akquiriert werden können. Zentrales Instrument hier bildet die Marke, die zum Einen von der sportlichen Darbietung aber auch von der Region, den Club-Anhängern (Art der Identifikation, Anzahl, etc.) und dem Markenmanagement bestimmt wird.

Markenmanagement – Intensives Fußballerlebnis

Nach dem Markenranking von BRAND FINANCE liegt die Marke BVB auf Rang 11 der wertvollsten Fußballclubmarken, knapp hinter dem blauen Rivalen aus Schalke. Dem Ranking zufolge weist Dortmunds Marke einen Wert von USD 227 Mio. auf, der sich gegenüber dem Vorjahr um 81 Prozent steigerte.

13 - Markenwert europäischer Fußballclubs 2012

Damit eine Fußballclub-Marke gepflegt und vor allem authentisch entwickelt werden kann, bedarf es einem stringenten Markenmanagement, dem eine strategische Idee zu Grunde liegt. Der Club muss für etwas bestimmtes stehen, eine Mission und eine Vision haben.

Der Markenclaim des BVB „Echte Liebe“ leitet sich aus dem Markenkern „Intensität“ ab. Der Markenkern wurde mit Hilfe der Ergebnisse einer Markenanalyse, die die Attribute Echtheit, Ambition und Bindungskraft hervorbrachte, auf den Punkt gebracht. Der BVB verspricht daher „das intensivste Fußballerlebnis zu inszenieren – auch über das Spielfeld hinaus.“ (Fußballstudie 2012, S. 22). Dies will die Borusssia mit Hilfe eines Leitkodex für seine Spieler erreichen, der bedingungslosen Einsatz, leidenschaftliche Besessenheit, Zielstrebigkeit und gegenseitige Unterstützung einfordert. Darüber hinaus soll jeder seine Qualitäten zu 100% in den Dienst der Mannschaft stellen sowie Verantwortung übernehmen und das alles unabhängig vom Spielverlauf.

Hier zeigt sich die massive Verschmelzung des Markenimages mit der sportlichen Performance des Clubs. Die Spielphilosophie Jürgen Klopps hat sich voll auf das Fußballunternehmen BVB ausgeweitet und bestimmt das Image des Clubs maßgeblich. Die Marketingabteilung versteht es dies umfassend und einheitlich auf allen Kanälen zu kommunizieren und eine Corporate Identity mit dieser Prägung aufzubauen.

Kanäle des BVB

Als wesentliche Kanäle und somit Kundenberührungspunkte des Fußballunternehmens gelten neben den allgemeinen Medienkanälen (unterliegen teilweise der Vermarktung durch DFL) und dem Stadion, die Fanshops und die „hauseigenen“ Medienkanäle. Letzteres setzt sich u.a. zusammen aus der Website, dem Online-Fanshop, dem Premiumbereich „MeinBVB“ und dem TV-Kanal BVBTotal. Im Folgenden wird auf die wichtigsten Kanäle des BVB eingegangen, über die der Club mit seinen Anhängern interagiert bzw. in Kontakt tritt.

BVB Total & BVB World – eigene TV-Sender

Seit Januar 2011 betreibt die Borussia aus Dortmund, in Zusammenarbeit mit der Deutschen Telekom (Schlüsselpartner), den sog. BVB Total TV-Sender. Zur Nutzung des Angebots, das sich speziell an die BVB Fans richtet, ist für den Konsumenten ein Vertrag mit der Deutschen Telekom (Entertain-Anschluss) nötig. Die monatlichen Kosten belaufen sich auf EUR 14,95, zusätzlich zu den Entertain Kosten. BVB Total ist daher als eigener TV-Sender bei Entertain zu verstehen, ähnlich LIGA TOTAL eben nur club- und damit zielgruppenspezifischer.

Mit diesem Angebot erhält der Konsument, die wichtigsten Neuigkeiten zum BVB: Pressekonferenzen, Erklärung der Mannschaftsaufstellung vom Trainer, alle Spiele live und auf Wunsch auch mit schwarz-gelb Kommentar, Nachbesprechungen, Kabinengespräche, Reportagen und einen „munteren Talk“ in Brinkhoff`s Ballgeflüster.

Seit der Saison 2011/12 ist zudem ein einstündiges TV-Magazin BVB World für den „internationalen Fernsehmarkt“ verfügbar. Das Magazin wird einmal pro Woche ausgestrahlt und ist englisch kommentiert. Hierzu ist der BVB bis zum Ende der Saison 2012/13 eine Kooperation mit der Agentur MP & Silva eingegangen, die für „die weltweite Distribution des Magazins“ zuständig ist. Dem Geschäftsbericht 2012 zufolge wurde das Magazin vom polnischen Sender TVP, dem japanischen Sender Asahi TV und GMM Grammy Thailand ins Programm aufgenommen.

BVB World wird ab der Saison 2013/14 in Kooperation mit Sportfive vermarktet. Ziel dieser Zusammenarbeit ist die ständige „Weiterentwicklung und Optimierung der weltweiten Verbreitung der Marke Borussia Dortmund

Carsten Cramer, Direktor Marketing & Vertrieb, führt hierzu an, dass die weltweite Vermarktung eines Fernsehformats der nächste „konsequente Schritt“ sei, „den Verein Borussia Dortmund auch im Bereich Bewegtbild professionell aufzustellen“. Ziel ist es den „internationalen Fans und Sympathisanten“ möglichst umfassende Informationen rund um den BVB zu bieten.

Online Kanäle

Die wesentlichen Online-Kundenberührungspunkte bilden die offizielle Club-Website (www.bvb.de) auf der u.a. der Webshop (shop.bvb.de) und der Premiumbereich MeinBVB (www.meinbvb.de) zu finden sind sowie die offiziellen Seiten auf Facebook, Twitter und Google+. Mit Hilfe dieser Kanäle werden die Anhänger informiert und gebunden sowie Einnahmen generiert  Darüber hinaus werden den Sponsoren weitere diverse Werbeplattformen/-flächen geboten. Realisiert wurde die offizielle Club-Website BVB.de von dem Tochterunternehmen Sports & Bytes GmbH und ist in den Fremdsprachen englisch und japanisch verfügbar.

Facebook, Twitter & Google+

Seit dem 1.März 2011 beschäftigt Borussia Dortmund Herrn David Görges als Leiter der Neuen Medien. Er sieht sich als Hauptverantwortlicher für die Weiterentwicklung der „neuen“ Kanäle. Wie der Organisationsstruktur zu entnehmen ist, unterliegt der Bereich neue Medien dem Leiter von „Vertrieb und Marketing“. Herr Görges gab 2011 in einem Interview an, dass der BVB im Bereich der neuen Medien eine führende Rolle spielen wolle, die von aktivem Handeln geprägt sei. Des Weiteren unterschied er Plattformen wie Facebook und meinBVB wie folgt:

„ … Der Charakter einer Plattform wie Facebook ist ein anderer als der einer Premium-Plattform wie meinBVB. Nur dort ist der Verein in der rechtlichen Situation, hochwertigen Content wie Spielzusammenfassungen, die Spiele in gesamter Länge, betreute Foren und Blogs anzubieten. Auf Facebook können wir in Ansätzen zeigen, welche Vielfalt an Content den Benutzer auf einem Portal wie meinBVB erwartet. Das kommt auch bei unseren Fans an. Wir sehen bei steigenden Benutzerzahlen auf Facebook eine kongruente Steigerung der Abonnements für meinBVB“ (David Görges)

Wie aus diesem Zitat ersichtlich wird, nutzt der Club Facebook, Twitter & Google+ um andere Kanäle und/oder Produkte zu bewerben. Ziel ist es die Zielgruppe von diesen Kanälen auf die eigenen zu lenken und neue Kunden zu aquirieren. Wobei hier angemerkt sei, dass der BVB seinen Anhängern nicht als Kunden bezeichnen möchte sondern als Fans sieht.

Die Facebook-Seite des BVB weist (Stand 01.04.2013) 2,086 Mio. „Gefällt mir“ Angaben aus. Zu diesem Zeitpunkt redeten 88,8 TSD Personen über den BVB auf Facebook. Von diesen bildete die größte Altersgruppe die 18-24 Jährigen.

15 - Übersicht Social Media BVB

Die nachfolgende Abbildung gibt darüber hinaus Aufschluss über die Werte anderer deutscher Top Clubs, sodass hier eine bessere Vergleichbarkeit möglich wird. Es wird deutlich, dass Borussia Dortmund auf Twitter die meiste Gefolgschaft aufweist. Auf Facebook bzw. Google+ jedoch werden die Scharzgelben vom Rekordmeister bzw. dem HSV überboten.

16 - Social Media - BVB im Vergleich

meinBVB – Communityplattform

Eine Art Communityplattform bildet der MeinBVB-Bereich, auf dem den Anhängern des Clubs die Interaktion miteinander ermöglicht wird sowie der Konsum von Bewegtbild (BVBTV) und Hintergrundberichten. MeinBVB hat zum Ziel „alle Fans & Freunde von Borussia Dortmund virtuell zu einer riesigen Familie [zu] vernetzen“.

Gegen einen Jahresbetrag von EUR 39,90 bekommt der Abonnent die Möglichkeit im Premiumbereich sofort nach Abpfiff die komplette Partie zu sehen sowie Interviews und andere Hintergrundberichte zu verfolgen. Herausgeber hier ist ebenfalls die Sports & Bytes GmbH, deren Geschäftsführer Carsten Cramer und Thomas Treß sind.

BVBFanshop – Webshop

Der Webshop dient den Fans zur Bestellung von Fanartikeln und unterliegt der BVB Merchandising GmbH, deren Geschäftsführer Dipl.-Oec. Matthias Zerber und Carsten Cramer sind. Realisiert wurde der Webshop ebenfalls von der Sports & Bytes GmbH. Beide Unternehmen stellen Tochterunternehmen der Borussia Dortmund GmbH & Co KGaA dar. Der Shop ist darüber hinaus in Englisch verfügbar. Nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick zu den drei bedeutenden Kanälen.

14 - Online Kanäle BVB

Merchandising – Volle Kraft voraus

Durch das Merchandising (Fanartikelverkauf) konnte die BVB Merchandising GmbH in der abgelaufenen Saison EUR 23 Mio. zum Konzerngesamtergebnis beisteuern. Damit bildet der Absatz von Fanartikeln ca. 10% des Konzernumsatz. Wie nachfolgende Abbildung darstellt konnte der prozentuale Beitrag über die letzten Jahre sukzessive gesteigert werden. Offensichtlich steigt die Nachfrage nach den BVB Artikeln. Ist dies abermals auf die sportliche Leistung zurückzuführen? Na klar. Der BVB hat eine absolut sympathische Mannschaft mit attraktiver und erfolgreicher Spielweise. Dies ist der Schlüssel zu den Herzen der Fans.

17 - Beitrag der Merchandising-Erlöse zum Umsatz BVB

Nach SPONSORs Informationen konnten durch den Trikotverkauf ca. EUR 8 Mio. erlöst werden. Dies bildet ca. ein Viertel der gesamten Merchandising-Erlöse (EUR 23 Mio.). Mit 250.000 verkauften Trikots in der Saison 2011/12 steigerte der BVB seinen Absatz dieses Artikeltyps gegenüber dem Vorjahr um 80.000 Stk steigern. Am beliebtesten waren die Trikots von Kagawa, Götze, Hummels, Lewandowski und Großkreutz.

Beim Fanartikelgeschäft unterscheiden die Schwarzgelben zwischen Einzelhandel- und Lizenzgeschäft. Die Vergabe einer Lizenz (Lizenzgeschäft) erlaubt dem Lizenznehmer seine Produkte mit dem Logo des BVB zu versehen und eigene Absatzwege zu nutzen. Der BVB erhält als Lizenzgeber eine Lizenz- und eine Stücklizenzgebühr. Dieser Weg wird vor allem bei Nischenprodukten gewählt. Der Einzelhandel ist dabei meist ausgeprägter und findet in den clubeigenen Fanshops statt – sowohl online als auch offline. Der Online-Fanshop des BVB wurde bereits angesprochen und steuerte ca. ein Drittel des Umsatzes der BVB Merchandising GmbH bei. Offline wartet der BVB mit sieben Fanshops auf. Sechs davon liegen in Dortmund und einer ist in Oberhausen anzutreffen. International gibt es noch keine Warenhäuser des BVB. Nachfolgende Grafik lokalisiert die Fanshops des BVB.

18 - Lage Fanshops1

An dieser Stelle muss allerdings noch auf drei interessante Vertriebsvarianten eingegangen werden – Der mobile Fanshop, der Fanartikelautomat und der TV-Shopping-Kanal. Ersterer ist seit der Saison 2011/12 in Betrieb und ist ein von MAN (BVBPartner) umgebauter Sattelzug in den Vereinsfarben der Schwarzgelben. Der Fanshop auf Rädern kommt bei Auswärts- und Heimspiele sowie weiteren Veranstaltungen zum Einsatz.

Mobiler Fanshop – Quelle: Ruhrnachrichten

Des Weiteren zeigt der BVB im Bereich des Fanartikelverkaufs weitere kreative Ideen. Anfang Oktober vermeldete SPONSORs, dass der Club einen Fanartikelautomaten am Flughafen Dortmund aufstellte und am 19. Oktober, dass der BVB nun eine Fernsehbühne im Free-TV zum Verkauf seiner Artikel nutzen werde. Dabei kooperierten die Schwarzgelben für eine einstündige Teleshoppingsendung mit dem Sender QVC. Obgleich sich dieser „Testballon“ mit dem Verkauf von 2900 exklusiver Artikel als erfolgreich erwies, verstand dieses Projekt das Teleshopping nicht vorrangig als Verkaufsplattform sondern als „zusätzliche Möglichkeit, sich als Verein anfassbarer für Fans außerhalb der eigenen Stadt zu machen“. Die Beispiele zeigen ungewöhnliche Vorgehen im deutschen Fußballmerchandising.

Catering & Hospitality

Eine zunehmende Bedeutung für Fußballclubs haben Catering und Hospitality. Beim BVB umfasst dies die „Vermarktung der Umlaufebenen und der Hospitality-Bereiche während des nationalen und internationalen Spielbetriebes, aber auch von fußballfremden Veranstaltungen“ im Signal Iduna Park.

In nachfolgender Abbildung ist die Erlösentwicklung in diesem Geschäftsfeld seit 2007 dargestellt. Wie zu sehen ist, steigen die Einnahmen, jedoch sinkt die Bedeutung dieser Erlösquelle für den Konzernumsatz, was auf den massiven Anstieg der Gesamterlöse zurückzuführen ist. Die Einnahmen in diesem Geschäftsfeld sind relativ konstant.

19 - Beitrag der Cater-Erlöse zum Umsatz BVB

Zielgruppe – 28 Mio. BVB-Interessierte in Deutschland

BEECH schrieb in einem Buch zum Fußballclubmanagement, dass die Clubanhänger die ultimative Quelle für die Einnahmen eines Clubs seien. Das Sportpublikum und insbesondere die Fans sind die Triebkräfte für den Erfolg des Fußballs. Ohne das immense gesellschaftliche Interesse wäre diese SportART nicht das was sie heute ist. Der Allensbacher Markt- & Werbeträgeranalyse 2012 (AWA 2012) zufolge sind 64,8% der deutschsprachigen Bevölkerung ab 14 Jahren am Fußballsport interessiert. Als besonders interessiert gelten 34,9% der Befragten, was nach AWA Hochrechnung 24,5 Mio. Menschen in DE entspricht. Daher wenden wir uns nun einer Bezugsgruppe zu, die zugleich Schlüsselkunde und Schlüsselpartner des BVB ist.

Fans & Interessierte des BVB

Der AWA ist zu entnehmen, dass 28 Mio. Menschen in Deutschland ab 14 Jahren am Fußballclub Borussia Dortmund interessiert sind und somit als Zielgruppe des Clubs verstanden werden können. Der Großteil dieser potenziellen Zielgruppe ist über 39 Jahre alt (66%) und zu 69% männlich. Des Weiteren sind 55% verheiratet und 31% ledig. Lediglich 27% gaben an Kinder im Alter zwischen 1 und 18 Jahren im Haushalt zu haben.

20 - Alterstruktur BVB Anhänger

In Bezug auf die Schul- und Berufsbildung zeigt sich folgendes Bild: 12% Hauptschulabschluss ohne Lehre, 28% einen Hauptschulabschluss mit Lehre, 11% Abitur und/oder Hochschulreife ohne Studienabschluss und 15% haben ein abgeschlossenes Studium.

Ferner gaben 66% der BVB Interessierten an ein monatliches Haushaltseinkommen (netto) in Höhe von EUR 2.000 oder höher zur Verfügung zu haben. Als frei verfügbares Geld im Monat gaben 46% mehr als EUR 250 an. Von den insgesamt 28 Mio. Menschen in Deutschland, mit einer gewissen BVB-Affinität, sind 40% der Auffassung, dass sich der Kauf von Markenartikeln lohnt. Dies macht deutlich, dass hier eine große Nachfrage nach Fanartikeln der Schwarzgelben bestehen könnte.

21 - Bildung und Einkommen BVB Anhänger

Der Studie ist weiterhin zu entnehmen, dass 12,87 Mio. Interesse am Besuch eines „herausragenden“ Sportevents, 13,62 Mio. an Fußballspielen der 1. oder 2. Bundesliga und 8,12 Mio. Interesse an Publicviewing haben. 4,56 Mio. der BVB-Interessierten haben zudem einen Pay-TV Anschluss im Haushalt abboniert. Für die Kanalnutzung (speziell für die Verantwortlichen des BVB) dürfte zudem von Bedeutung sein, dass 64% der potenziellen BVB-Zielgruppe im Internet nach Informationen sucht und 32% (9,07 Mio.) mit anderen mehrmals täglich über soziale Netzwerke in Kontakt steht. Der prozentuale Beitrag der Internetsuche als Informationsquelle zeigt, dass diese Art der Informationsbeschaffung mittlerweile fast auf dem gleichen Niveau mit der TV-Nutzung als Informationsquelle steht. Für die Internutzung verwenden 50% einen Desktop-PC / ein Notebook und 16% das Smartphone.

Fanclubs

Der BVB unterscheidet auf seiner Website zwischen der Fanabteilung und der Fanbetreuung. Erstere ist eine Abteilung (BVB Fan & Förderabteilung) des Vereins und „kümmert sich hauptsächlich um die im Verein organisierten Fans und entwickelt Ideen zur Bindung der Fans an Borussia Dortmund“. Dabei sieht sich die Abteilung als „ein tragender Pfeiler der Brücke zwischen Verein, KGaA sowie allen Mitgliedern und Fans“. Die Fanbetreuung gehört der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA an und hat als Hauptaufgabe die Betreuung der eingetragenen Fanclubs. Drei hauptamtliche Mitarbeiter erfüllen die anfallenden Aufgaben und die Umsetzung von Projekten.

Einschub: Kundenservice

An diesem Punkt (Kundenservice B2C) bin ich etwas enttäuscht von Borussia Dortmund: Ich habe im Zuge meiner Recherchen zu diesem Artikel selbstverständlich auch Kontakt zum Club aufgenommen. Hier hatte ich Fragen zum Bereich neue Medien (Nutzung der Websiten, Besucherzahlen, etc.). Anfangs stand ich mit dem Leiter „Neue Medien“ in Kontakt. Nachdem ich ihm allerdings per Mail mitteilte, was ich denn vorhabe (Schlüsselelemente des BVB erfassen) und warum ich denn zu seinem Bereich Informationen haben wolle, reagierte er nicht mehr.

Auch auf eine Anfrage per Email an die Fanbetreuung bzgl. der Anzahl von Fanclubs und Fanclubmitgliedern bekam ich keine Antwort. Ich habe diese Email an vier Email-Adressen gesendet. Daraufhin habe ich den telefonischen Kontakt gesucht, den auch gefunden, und die Dame (I) gebeten ob sie mir eine Übersicht hierzu zukommen lassen könne. Hierauf bekam ich die Auskunft, dass das nicht möglich sei. Sie berief sich dabei auf einen Beschluss der Fanvereinigungen des BVB. Das merkwürdige an dieser Sache ist nur, dass es online ein Drop Down Menu zu den Fanclubs der Schwarzgelben gibt.Die Fanclubs sind somit nicht Öffentlichkeitsscheu, wie ich denke.

Diese Blockade kann ich nicht nachvollziehen. Mein Anliegen war es lediglich Auskunft über Anzahl der Fanclubs des BVB und deren Mitglieder zu erhalten. (Die Antwort der Dame: „So ca. 600″ Aha. Vielen Dank.) Eine Altersstruktur wäre auch sehr interessant gewesen.

Danach habe ich bei der zentralen Anlaufstelle des BVB angerufen. Nach einem netten Kontakt mit einer Computerstimme, die mir Tickets & Fanartikel andrehen wollte und sonstige, für mich im Moment irrelevante, Dinge bekam ich die Möglichkeit, durch drücken der Ziffer „O“ mit einem menschlichen Geschöpf zu sprechen. Angesprochen auf mein Bedürfnis teilte mir Dame (II) mit, dass sie keine Fanclub-Übersicht habe und im Moment alle Mitarbeiter mit der „Champions League“ beschäftigt seien. Die Dame (II) wollte die Fanabteilung jetzt nicht noch mit meinem Anliegen belästigen. Sie riet mir, ich solle es wann anders  nocheinmal probieren.

Das war meine Serviceerfahrung mit dem Club Borussia Dortmund. Weiter helfen konnte, oder was viel schlimmer wäre, wollte mir anscheinend keiner. Aber vielleicht lag es ja auch nur an meiner Vorwahl ;

Das „Fanclub-Drop-Down-Menu“ des BVB

Somit musste ich mich dem „Fanclub-Drop-Down-Menu“ auf der Website stellen. Nach einer Zählung von ca. 490 Fanclubs und der Erfassung der Mitgliederzahlen von 60 Fanclubs komme ich auf eine gesamte Fanclubmitgliederzahl von 18.800 Fans, die zu 78% männlich sind. (Wer diesbezüglich genauere Informationen für mich hat, macht mir eine große Freude. Ich würde mich sehr über genauere Werte und die Altersstruktur freuen)

Carsten Cramer gab bekannt, dass beim BVB die Fans nicht als Kunden angesehen werden, sondern vielmehr als Markenbotschafter. Nicht nur für den Club sondern auch für dessen Partner. Nach Cramer tragen Fans die Symbole des Clubs auch in ihrer Freizeit und sorgen damit für eine Präsenz außerhalb der Spieltage.

Doch viel wertvoller, besonders bei den BVB Fans, ist die Intensität der Unterstützung ihrer Mannschaft während der Partie. Das ist meines Erachtens der größere Beitrag der Fans, der selbstverständlich nicht gemessen werden kann, jedoch in die Marke BVB einfließt. Die Fans sind nicht nur Markenbotschafter sondern ein bedeutendes Markenzeichen von Borussia Dortmund.

Finanzmanagement

Nun möchte ich noch mit dem Finanzmanagement auf eine sehr wichtige Schlüsselaktivität bei Unternehmen zukommen, die leider bei vielen europäischen Fußballclubs nicht allzu ernst genommen wird. Hier musste der BVB ein Umdenken im Zuge der Sanierung und Umstrukturierungen, die aufgrund der Beinah-Insolvenz 2005 drohte, einleiten.

Im Geschäftsbericht 2012 gibt der Club an, dass es ein wesentliches Ziel der Geschäftsführung sei, „eine nachhaltige Steigerung der Profitabilität zu erreichen“. Dies solle durch den Ausbau der Umsatzerlöse sowie ein diszipliniertes Management der Ausgaben erfolgen. Die Konzernleitung strebt in den nächsten Jahren „unter Begrenzung der operativen Ausgaben ein sukzessives Umsatzwachstum“ an.

Am Ende der Saison 2011/12 konnte der Club wiederholt ein positives Konzernergebnis (Gewinn nach Steuern) ausweisen. Die Umsatzrendite lag im abgelaufenen Geschäftsjahr bei 12,4%, was insbesondere auf den Gewinnanstieg  um EUR 22,1 Mio. gegenüber der Saison 2010/11 zurückzuführen ist.

Doch wie in nachfolgender Abbildung ersichtlich ist, war diese Profitabilität  nicht immer der Fall. Zum Ende der Geschäftsjahre 2003/04, 2004/05 und 2005/06 wies der BVB massive Fehlbeträge aus. Mit einem kumulierten Verlust von EUR 143 Mio. in dieser Periode, sahen sich die Schwarzgelben einer gewaltigen Bedrohung konfrontiert. Es folgte die Erarbeitung und Umsetzung eines Sanierungskonzeptes, sodass sich seitdem die finanzielle Lage entspannt und vermutlich auch am Ende der aktuellen Saison (2012/13) wieder ein höchst zufriedenstellendes Konzernergebnis zutage tritt.

Konzernergebnisse-Entwicklung 99-12 - überarbeitet

Zwar erwirtschaftet der Konzern inzwischen einen zweistelligen Millionengewinn, was somit auf eine grundsätzliche Profitabilität des Geschäftsmodells BVB schließen lässt, jedoch scheint die finanzielle Stabilität bilanztechnisch noch nicht vollkommen gegeben zu sein.

In einem Gastbeitrag auf Spielverlagerung habe ich dies u.a. mit Hilfe von Kennzahlen wie dem Gearing und der Liquidität 3.Grades ermittelt. Das Gearing des BVB Konzerns lag bei 71% und die Liquidität 3.Grades bei 62%. Erste Kennzahl sollte eigentlich einen Kennwert zwischen 10% und 20% zeigen und letztere Kennzahl von mindestens 120%. Jedoch sind hier sehr positive Trends zu sehen, da sich beide Kennwerte über die letzten Jahre stark verbesserten.

Im Geschäftsbericht des Konzerns steht außerdem, dass „die Stabilisierung und Erhöhung“ des Eigenkapitals ein weiteres Ziel der Geschäftsführung sei. Daneben sollte wohl auch angestrebt werden die liquiden Mittel zu erhöhen. Mit ca. EUR 5 Mio. ist das Polster an kurzfristig verfügbaren Barmitteln nicht sehr hoch.

Des Weiteren heißt es im Konzernbericht, werden keine unkalkulierbaren finanzielle Risiken mehr eingegangen und nur auf „Grundlage konservativer Planungsannahmen“ investiert. In einem Interview mit der SZ verdeutlichte  Watzke was er unter konservativ bei der Investition in Spieler verstehe: Für Investitionen in Spieler und den sportlichen Bereich werde der BVB nie wieder Schulden aufnehmen.

„…unsere Entwicklung ist keineswegs am Ende. Es gibt hier keine Denkverbote, außer einem: Wir werden nie wieder Schulden für Investitionen in Spieler und den sportlichen Bereich aufnehmen.“ (WATZKE in SZ (04.05.13, S. 37)

Dennoch werden weiterhin Investitionen erfolgen um zum Einen den Lizenzspielerkader zu verstärken und zum anderen um die Infrastruktur des Stadions und des Trainingsgeländes zu verbessern.

Visualisierung des BVB Geschäftsmodells

Da dieser Artikel sehr umfassend ist, liefere ich nun noch die einleitend angekündigte visuelle Zusammenfassung des Geschäftsmodells. Nachfolgende Abbildung umfasst das Geschäftsmodell des BVB Konzerns mit seinen Schlüsselelementen – Wertepaket, Kundensegmente, Kundenbeziehungen, Kanäle, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner, Schlüsselressourcen, Einnahmen und Ausgaben.

23 - Das Geschäftsmodell des BVB

Fazit

Abschließend lässt sich festhalten, dass das Geschäftsmodell des BVB profitabel ist und einige überragend ausgeführte Schlüsselelemente aufweist. Jedoch fußt es noch auf einem nicht allzu stabilen Fundament. Zu der bereits thematisierten finanziellen Unsicherheit, die eine Altlast des Missmanagements vergangener Tage darstellt, kommt eine sportliche hinzu, die kontroverser Weise aus den jüngsten sportlichen Erfolgen resultiert

Die spekulierten Abgänge von absoluten Leistungsträgern, wie Hummels, Lewandowskis und Gündogans sowie der bereits fest stehende Abgang Mario Götzes zum FC Bayern deuten eine Tendenz an, die einem Ausverkauf gleich kommt und den BVB zurzeit mehr als Ausbildungsverein, denn Superclub dastehen lässt. Trotz Champions League Finale ergibt sich hieraus aktuell ein Bild der sportlichen Unsicherheit für die schwarzgelbe Zukunft.

Doch ist Stabilität neben Profitabilität ein Grundpfeiler für Unternehmenswachstum, den jede Geschäftsführung, auch eines Fußballunternehmens, anstreben sollte.

Die Zukunft wird zeigen ob Borussia Dortmund fähig ist, diesen jungen und talentierten A-Kader zusammen zuhalten und/oder weiterzuentwickeln. Das tatsächliche Binden der Schlüsselspieler an den Club wird eine anspruchsvolle Herausforderung für die Borussia, deren Meisterung entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung des Clubs haben wird. Und mit „tatsächlichem Binden“ meine ich nicht nur das vertragliche Binden des Spielers, mit eventuellen Ausstiegsklauseln, sondern auch das Erzeugen einer tiefen Überzeugung sich langfristig mit dem Club zu identifizieren und für ihn Erfolge einzufahren. Die Meisterung dieser wegweisenden Herausforderung wird zeigen ob Borussia Dortmund ein Ausbildungsverein oder ein Superclub wird.

Mit den Worten „Jetzt bekommen wir für Mario Geld das wir nicht wollen“ kommentierte Jürgen Klopp den Abgang Mario Götzes zum roten Rivalen enttäuscht doch auch trotzig. Er fügte hinzu, dass sie auch für Götze ein oder auch mehrere Spieler verpflichten werden, um seinen Verlust wettzumachen. Es gibt sicherlich einfachere Aufgabe, doch ist sie diesem Trainer mehr als zuzutrauen. So versicherte er auch kürzlich, dass sich die Fans keine Sorgen um die sportliche Zukunft der Borussia machen sollten, da die Clubführung bereits intensiv an Verstärkungen dran ist, die unter Umständen zu einigen Modifikationen im SPiel des BVB führen könnten. Jedoch versprach Klopp den Anhängern eine sportlich wettbewerbsfähige und stabile Mannschaft.

Und hier zeigt sich wahrscheinlich auch die eigentliche Erfolgsgrundlage der Borussia. Nicht die oder ein Spieler, sondern der Trainer und seine absolut positiv begeisternde Fußballauffassung, ja sogar Lebensauffassung, die sich in der Spielphilosophie der Schwarzgelben widerspiegelt. Intensiv, aggressiv, teamorientiert und fleißig. Klopp ist ein „NIEAUFGEBER“, einer der immer mehr macht als alle anderen und dabei nie Schwarz sieht. Jürgen Klopp ist die absolute Schlüsselperson im sportlichen Konzept der Borussia. Man kann fast sagen Jürgen Klopp wurde die Seele des BVB.

Meines Erachtens ist das Geschäftsmodell des BVB nur in Gefahr wenn dieser absolut kompetente und sympathische Fußballlehrer auf Irrwege gerät. Und nun möchte ich diesen Artikel beenden und verweise zum Ende noch auf diesen Bericht:

Marco Mesirca / 2013

BVB - Die Wiedergeburt des gelben RivalenFC Bayern AG 3 3 - Geschäftsmodell des FC Bayern München

11 responses to “BVB – Das Geschäftsmodell von Borussia Dortmund

  1. Ernst Holzmann

    Excellent recherchiert und analysiert; toller, aussagefähiger Bericht!!!

    Viele Grüße

    Ernst Holzmann

  2. Pingback: BVB - Die Wiedergeburt des gelben Rivalen

  3. Pingback: Entwicklung eines Fußballclub-Geschäftsmodell-Ansatzes

  4. Vielen Dank für die hervorragende Finanzanalyse des BVB, für die Analyse des Geschäftsmodells und überhaupt für diese ganze Seite.
    Großartig!

  5. Schön, heute am 30.10.2013 zu sehen, wie sich die Bedenken vom Mai 2013 bezüglich des Abgangs von Mario Götze und weiterer Leistungsträger, nicht bestätigt haben.
    Die Transfereinnahmen sinnvoll einsetzen können und sportlich keinen Substanzverlust erlitten.
    Das ist die angenehme BVB Überraschung neben dem fast erwarteten Rekordumsatz von 305 Mio Euro mit einem Nachsteuergewinn von 53 Mio Euro.

  6. Nachtrag,
    Jürgen Klopp , der NIEAUFGEBER, die absolute Schlüsselfigur, die gute Seele des BVB, hat soeben mal in der Mittagspause seinen bis 2016 laufenden Vertrag um 2 Jahre bis 2018 verlängert.

  7. Gestern kamen die Bayernzahlen für 2012/13.
    Mir sind große Differenzen zu den BVB-zahlen 2012/13 aufgefallen, die so nicht stimmen können. Ich vermute, dass die CL-Einnahmen unterschiedlich verbucht werden und damit nicht alle Einnahmesäulen miteinander vergleichbar sind.
    TV-Vermarktung: Bayern 44,1 Mio, BVB 87,6 Mio
    Das kann mMn nicht stimmen, FCB müsste wg DFB-Pokal sogar mehr als BVB haben.
    Spielbetrieb: Bayern 150Mio, BVB 44,8 Mio.
    Das kann mMn auch nicht stimmen, Bayern hat auch recht günstige Eintrittspreise, die Differenz erscheint mir viel zu hoch.
    Bayern gibt auch an, dass bei Spielbetrieb 62,9 Mio Uefa-Prämien enthalten sind.
    Bei zukünftigen Vergleichen, die ja recht interessant und reizvoll sind, sollte man auf gegebene Vergleichbarkeit achten. Die von einigen Dortmundern geforderte starke Anhebung der Ticketpreise, weil man weit hinter Bayern liege, beruht mMn auf einem Missverständnis, das buchungstechnische Gründe hat.

  8. Sehr schöner Bericht. Ich möchte aber anmerken, dass der BVB die Spieltagseinnahmen für Logen etc nicht unter Ticketing (wie nahezu alle anderen Bundesligisten) verbucht, sondern unter Hospitality/Merchandise. Auch wenn der BVB nicht so viele Logen wie beispielsweise der FC Bayern hat, macht das dann schon einen deutlichen Unterschied in den angeblichen Ticketingeinnahmen im Vergleich zu anderen Bundesligisten.

    • Hallo,
      ja das stimmt. Dennoch, verlassen wir uns auf die Angaben der Deloitte Football Money League, in der die Matchday Einnahmen des BVB mit EUR 31,4 Mio. beziffert werden, was im übrigen genau den vom BVB angegebenen Spieltageinnahmen (Ticketing) entspricht, so besteht eine imense Lücke zum FCB (EUR 85,4 Mio.). Selbst wenn man aber die Einnahmen „Catering“ (EUR 9,8 Mio) & „Vermietung, Verpachtung, Vorverkauf Tickets und sonstige Gebühren“ (EUR 6,8 Mio.) voll addiert, bleibt ein gewaltiger Unterschied. Allerdings zeigt sich die dann resultierende Summe in Höhe von EUR 48 Mio. dann im Vergleich zum FC Schalke (EUR 43,1 Mio.) als wesentlich vorteilhafter. Wobei ich hier jetzt nicht weiß was man bei den Blauen noch adieren könnte.
      Beste Grüße

      Bezug auf Zahlen aus 2011/12

  9. Pingback: Finanzanalyse des FC Bayern München

Hinterlasse eine Antwort

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

Du kannst folgende HTML-Tags benutzen: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>