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Das Fußballclub Geschäftsmodell – Evolution des Geschäftsmodell-Typus

Ein im August 2012 veröffentlichter Artikel des Ernst & Young SCORE-Teams unterscheidet drei ausgeprägte Geschäftsmodelle von Fußballclubs. Die als beispielhaft titulierte Einteilung nennt die Ausprägungen „Talentschmiede“, „Klub als Marke“ und „Ausweitung der Leistung“.

Das Fußballclub Geschäftsmodell - Evolution des Geschäftsmodell-TypusIn diesem Beitrag werde ich genauer auf diese 3 Ausprägungen eingehen und eine umfassendere Geschäftsmodelltypisierung von Fußballclubs vorstellen die abschließend visualisiert wird.

Beim ersten Modelltyp der Ernst & Young Kategorisierung („Talentschmiede„) liegt der Fokus auf der Ausbildung von Talenten, um durch den Verkauf dieser Spieler Transfereinnahmen zu generieren. Die Transfereinnahmen bilden dabei einen wesentlichen Bestandteil der Einnahmenstruktur des FC-Geschäftsmodells (Fußballclub Geschäftsmodell).

Der zweite Typ („Klub als Marke„) ist auf die Steigerung der Attraktivität des Clubs oder der Anzahl der Anhänger fokussiert, um somit höhere Sponsoring- bzw. Merchandising-Einnahmen zu erlösen. Die Umsatzerlöse aus Spieltag und Broadcasting rücken dabei etwas in den Hintergrund, werden allerdings nicht vernachlässigt.

Der letztgenannte Typus („Ausweitung der Leistung“) des Ernst & Young SCORE Teams konzentriert sich auf die Ausweitung der gewöhnlichen Geschäftsfelder und positioniert den Club als Unterhaltungsunternehmen, um somit neue Einnahmequellen zu erschließen. (Vgl. Bälle, Tore & Finanzen IX; Ehrhardt/Schuster/Fuggenthaler, 2012, S. 28 – S. 30.)

E&Y Geschäftsmodell-Typ 1 „Talentschmiede“

Betrachtet man diese Typisierung genauer (mit Hilfe des ganzheitlichen Fußballclub-Geschäftsmodell-Ansatzes), so stellt man fest, dass das Modell „Talentschmiede“ das Spielerscouting und die Nachwuchsausbildung als absolute Schlüsselaktivitäten betrachtet und die Transfereinnahmen als gewichtige und möglicherweise überlebenssichernde Einnahmequelle ansieht. Zudem bilden andere Fußballclubs hierbei sog. Schlüsselpartner und Schlüsselkunden. Für die Clubs mit dieser Geschäftsmodellausprägung bildet der Verkauf wesentlicher menschlicher Schlüsselressourcen eine zentrale Einnahmensäule.

E&Y Geschäftsmodell-Typ 2: „Klub als Marke“

Das Modell „Klub als Marke“ dagegen betrachtet das Markenmanagement, die Vermarktung und den damit verbundenen Ausbau des Clubs zur Werbeplattform als wesentliche Schlüsselaktivitäten. Die Sponsoren und Clubanhänger werden zudem als Schlüsselpartner und –kunden angesehen. Als „Zugpferde“ des Gesamtumsatzes gelten hierbei die Einnahmequellen Sponsoring und Merchandising. Die Marke des Clubs rückt damit als immaterielle Schlüsselressource absolut in den Vordergrund und wird somit mit den zur Verfügung gestellten Werbeflächen als wichtigstes Wertangebot betrachtet.

E&Y Geschäftsmodell-Typ 3: „Ausweitung der Leistung“

Ferner versteht das dritte Modell „Ausweitung der Leistung“, die Erschließung neuer Geschäftsfelder als Schlüsselaktivität und versucht die Einnahmequelle  mithilfe sog. Zusatzleistungen auszubauen. Als Schlüsselpartnerschaften könnten hierbei sog. Joint-Ventures fungieren.

Die Angaben der Autoren zu diesem Typus lassen jedoch Raum für Vermutungen. Es kann allerdings angeführt werden, dass das Streben nach weiteren und neuen Geschäftsbereichen bzw. Märkten (Länder, etc.) auf die scheinbare Deckelung der „traditionellen“ Einnahmequellen (Broadcasting / Matchday / ggf. Sponsoring) zurückzuführen ist, wodurch eine zusätzliche Maximierung der Gesamterlöse erreicht werden soll. Auch das frühzeitige Sichern zukünftiger Erlösquellen (in neuen Märkten) könnte ausschlaggebende Motivation für diesen Typus bilden.

Ernst & Young beschreibt somit eine Geschäftsmodellkategorisierung von Fußballclubs, die sich auf wesentliche Einnahmequellen eines Fußballunternehmens beziehen:

  1. Talentschmiede = Transfereinnahmen /
  2. Klub als Marke = Sponsoring & Merchandising /
  3. Ausweitung der Leistung = sonstige Einnahmen (Hospitality & Events, etc.).

Nichtsdestotrotz kann an dieser Kategorisierung nach Einnahmequellen Kritik geübt werden, da jedes Geschäftsmodell eines Fußballclubs, und sei es noch so speziell, den absoluten Fokus auf die Ausgewogenheit von wirtschaftlicher und sportlicher Leistung haben muss.

Geschäftserweiternde Handlungen, wie das Erschließen neuer Märkte bzw. zukünftiger Einnahmequellen (Modell: „Ausweitung der Leistung) sowie die Steigerung der Markenattraktivität (Modell: „Klub als Marke“) sind nur möglich bei sportlichem Erfolg und sportlicher Wettbewerbsfähigkeit.

Formulierungen, die dem Beitrag der Autoren zu entnehmen sind, wie „Schwerpunkt der Umsatzgenerierung sollen dabei [beim Modell „Klub als Marke“] weniger erfolgsabhängige Größen sein (Spieltageinnahmen, Einnahmen aus Verwertung von Medienrechten), sondern vielmehr Umsatzelemente, die von der Attraktivität des Klubs als Plattform … oder der Anzahl der Anhänger … abhängen“ (Vgl. Ehrhardt/Schuster/Fuggenthaler, 2012, S. 29) lassen vermuten, dass der sportliche Erfolg als selbstverständlich oder gar zweitrangig angesehen werden kann.

Allerdings ist der Vermarktungserfolg und die Attraktivität der Marke essenziell von der sportlichen Performance eines Clubs abhängig. Eine Steigerung der Gesamterlöse ist weitestgehend nur durch sportlichen Erfolg, wie auch immer dieser definiert wird, bzw. sportliche Attraktivität und daraus resultierenden Effekten auf Marke, Bekanntheit, Attraktivität, etc. möglich. Eine Vernachlässigung des sportlichen Leistungsbereich kann daher verherrende Folgen haben.

Die sog. „ausgeprägten Geschäftsmodelle von Fußballclubs“ nach E&Y identifizieren lediglich Schwerpunkte der FC-Geschäftsmodelle unter Berücksichtigung der Einnahmenstruktur und unterminiert die Bedeutung des sportlichen Handlungsbereichs. Zudem fällt die Kostenseite des Geschäftsmodells völlig aus der Betrachtung. Diese muss allerdings berücksichtigt werden, um die Funktion dessen sicherzustellen. Jedoch sei hier angemerkt, dass Ernst & Young in ihrem Artikel nicht auf Vollständigkeit hinweisen und die drei angeführten Ausprägungen lediglich ausgewählte Beispiele bilden.

Eine andere Geschäftsmodell – Kategorisierung

Dennoch bietet sich meines Erachtens eine andere Kategorisierung von Fußballclub Geschäftsmodellen an, die auf dem sportlichen Erfolgs- und dem wirtschaftlichen Gewinnstreben eines Clubs basiert, da die sinnvolle Kombination und Koordination dieser beiden Herausforderungen die Kernaufgaben eines Fußballclubs darstellen, die sich nach KUPFER im doppelten Wettbewerb um sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg zeigen.

Dieser Kategorisierung liegt das Verständnis OSTERWALDERs und PIGNEURs zugrunde, nachdem ein Geschäftsmodell das Grundprinzip beschreibt, wie eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. Nach OSTERWALDER und PIGNEUR bilde das Geschäftsmodell die Blaupause für eine Strategie, deren Umsetzung mithilfe organisationaler Strukturen, Prozesse und Systeme erfolge.

Somit wird die These aufgestellt, dass es drei übergeordnete Fußballclub Geschäftsmodell-Ausprägungen gibt, die auf drei Strategieansätzen beruhen und somit unterschiedliche Schwerpunkte und Spezifika aufweisen. Nachfolgende Abbildung stellt diese übersichtlich dar. Im Anschluss wird auf die einzelnen Typen genauer eingegangen.

Fußballclub Geschäftsmodell Typ 1: „ausschliesslich gewinnorientiert“

Die oberste Priorität „ausschließlich gewinnorientierten“ Typuses bildet das Erzielen von Umsatz, um somit bspw. den Gewinn anzuhäufen bzw. Schulden abzubauen. Er wird als der ausschließlich gewinnorientierte Typ deklariert, da die wirtschaftliche Fokusierung überwiegt. Eine hier vorgenommene Untergliederung sowie genauere Erläuterung erfolgt im Verlauf dieses Artikels.

Fußballclub Geschäftsmodell Typ 3: „sportlicher Triumph über allem“

Das Pendant zu diesem Typus bilden Clubs, die ausschließlich den sportlichen Triumph anstreben und die wirtschaftliche Gesundheit „vernachlässigen“. Dabei zeigt sich eine deutliche Disharmonie zwischen den Ausgaben und Einnahmen des Clubs (ausgabenlastig). Hier kann eine klare sportliche Fixierung festgestellt werden. Häufig werden diese Fußballclubs durch Fremdkapital finanziell unterstützt, um somit den kurzfristigen (sportlichen) Erfolg zu erzwingen. Häufige Neben- bzw. Nachwirkungen dieses Geschäftsmodell-Typus bilden finanzielle Schwierigkeiten, die die Existenz des Clubs langfristig bedrohen können. Dieses Modell kann als „sportlicher Triumph über allem“ tituliert werden.

Zur Bekämpfung dieser Geschäftsmodellausprägung wurde u. a. das sog. „Financial Fairplay“ eingeführt, das dafür sorgen soll, dass Clubs nicht mehr ausgeben, als sie einnehmen. (Für eine genauere Übersicht zum Financial Fairplay)

Fußballclub Geschäftsmodell Typ 2: „nachhaltiger sportlicher Triumph“

Die dritte Kategorie und gleichermaßen höchste Form bilden Clubs deren Fokus auf dem sportlichen Triumph bei gleichzeitiger Ausgeglichenheit von Einnahmen und Ausgaben (Break-even) bzw. Übergewicht der Einnahmen (Gewinn) liegt. Sie streben eine nachhaltige Entwicklung des Clubs an, bei der der sportliche Erfolg nur im Einklang mit finanzieller Stabilität und wirtschaftlicher Gesundheit erreicht werden soll. Die Fokussierung auf die harmonische Abstimmung des sportlichen und wirtschaftlichen Bereichs bildet hier den zugrunde liegenden Strategieansatz.

Diese Clubs sind sowohl gewinnorientiert (wirtschaftlich) als auch erfolgsorientiert (sportlich) und verfolgen den sportlichen Erfolg mit finanzieller Vernunft. Sie stehen sinnbildlich für die erfolgreiche und bewusste Auseinandersetzung mit KUPFERs doppeltem Wettbewerb. Dieser Geschäftsmodell-Typus wird daher als „nachhaltiger sportlicher Triumph“ bezeichnet.

Die höchste Form der Fußballclub Geschäftsmodelle zeigt sich im Erzielen von sportlichem Erfolg, gekrönt von Titelgewinnen, bei gleichzeitiger Gewinngenerierung und finanzieller Stabilität.

Untergliederung Fußballclub Geschäftsmodell Typ 1: „ausschließlich Gewinnorientiert“

Ferner existieren beim ausschließlich gewinnorientierten Typus zwei wesentliche Unterscheidungsformen:

Dies wäre zum einen die Ausprägung bei der der Club bspw. die nachhaltige sportliche Entwicklung hinter den wirtschaftlichen Erfolg stellt oder stellen muss, da es ihm nicht gelingt eigene Talente und Schlüsselspieler langfristig an den Club zu binden und somit diese zu halten. Diese Ausprägung des Geschäftsmodell-Typus „ausschließlich gewinnorientiert“ kann häufig eine hervorragende Arbeit in der Jugendausbildung, Spielerentwicklung und dem Scouting nachweisen, die allerdings von der Clubführung nicht verstanden wird, in die nachhaltige sportliche Entwicklung des Clubs umzumünzen. Diese Ausprägung deckt sich mit dem Typus „Talentschmiede“ des Ernst & Young SCORE-Teams.

Zweite Ausprägung umfasst Clubs, die mit dem Schuldenabbau beschäftigt sind und somit versuchen müssen, Gewinne Saison für Saison, zum Abbau der Schulden zu generieren, um das „Überleben“ des Clubs zu sichern. Dabei kann die Schuldenbelastung entweder aus Investitionen in Steine (Stadion, Infrastruktur, etc.) oder aus Investitionen in Beine (Spieler, Trainer) resultiert sein.

Während erstere Schuldenbelastung, insofern sie sinnvoll getätigt wurde, als nachhaltige Investition in die Zukunft gewertet werden kann (Stadion ermöglicht bspw. höhere Spieltagerlöse, Vermarktungsvielfalt, etc.), verbirgt sich hinter der zweiten Variante unter Umständen eine weniger nachhaltige Investitionsstrategie die in der Regel auf den kurzfristigen sportlichen Erfolg ausgelegt ist/war.

Bei Letzterem ist ein Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell-Typ „sportlicher Triumph über allem“ festzustellen, das eventuell in der Vergangenheit praktiziert wurde.

Ist der Schuldenabbau jedoch geschafft, so kann sich der Typus „ausschließlich gewinnorientiert“ durchaus zum Typ „nachhaltiger sportlicher Triumph“ weiterentwickeln. Besonders seien hier die positive Entwicklungmöglichkeit, durch Lösen der charakteristischen Herausforderungen, der Typuse „Talentschmiede“ (Talente langfristig binden, etc.) und „Infrastruktur-Investition“ zu nennen.

Evolution des FC-Geschäftsmodell Typus

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Einteilung des Ernst & Young SCORE Teams lediglich auf die Einnahmenstruktur bezieht, wodurch die Fußballclub Geschäftsmodell-Typen nach der Herkunft ihrer Umsätze eingeteilt werden. Demnach wäre der FC Bayern München der Typ „Klub als Marke“ (über 50% Anteil aus Commercial-Erlösen), der FC Porto der Typ „Talentschmiede“ und eventuell Real Madrid der Typus „Ausweitung der Leistung“.

Wobei ich mir bei letzterem Typus nicht ganz sicher bin, welcher Club beispielhaft für diesen fungieren könnte. Denn dieser (Bsp. Real Madrid) könnte auch als „Klub als Marke“ verstanden werden, da für die Ausweitung der Geschäftsfelder in der Regel eine starke Clubmarke vorhanden sein muss und der Umsatzanteil aus Vermarktung ebenfalls einen höchst wertvollen Beitrag leistet. Leider wird in dem Artikel von Ernst & Young keine beispielhafte Club-Zuordnung vorgenommen, sodass hierüber nur spekuliert werden kann.

Daher habe ich mich im Zuge des vorangegangenen Artikels auf eine Darstellung einer anderen Fußballclub Geschäftsmodell-Typisierung konzentriert und versucht neben der Einnahmen- sowohl die Kostenseite als auch die strategische Beachtung des sportlichen & wirtschaftlichen Handlungsfeldes zu berücksichtigen.

Abschließend lässt sich festhalten, dass sich der Geschäftsmodell-Typ >>nachhaltiger sportlicher Triumph<< mit seiner zugrunde liegenden Unternehmensstrategie, der effektiven und harmonisch aufeinander abgestimmten sportlichen und wirtschaftlichen Erfolgsbestrebung, als höchste Form der Fußballunternehmensführung herauskristallisiert. Diese Form sollte von allen Fußballclubs angestrebt werden.

Marco Mesirca / 2012

 

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Eine Antwort zu “Das Fußballclub Geschäftsmodell – Evolution des Geschäftsmodell-Typus

  1. Hallo zusammen,

    erstmal muss ich euch/dir ein riesen Lob aussprechen für die gesamte Website und den Informationsgehalt dieser.
    Ich interessiere mich sehr für das Thema „Geschäftsmodelltypen eines Fußballvereins“, kann aber leider nirgendwo den hier erwähnten Ernst&Young Artikel finden. Bestünde die Möglichkeit mir hierzu den Link zukommen zu lassen?
    Danke und macht weiter so! 🙂

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