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Das Geschäftsmodell – Die Business Model Canvas

Im nachfolgenden Beitrag wird das Analysetool von Geschäftsmodellen, die „Business Model Canvas“, vorgestellt, die von Dr. Alexander Osterwalder, Prof. Yves Pigneur und 470 weiteren Personen aus 45 Ländern entwickelt wurde. Das Tool erlaubt die Visualisierung jedes erdenklichen Geschäftsmodells verschiedener Branchen anhand von 9 Bausteinen und wird damit der Komplexität und Unberechenbarkeit der modernen Welt gerecht.

OSTERWALDER beschreibt in einem Interview, dass die Wahl des Begriffs „Canvas“ (dt. Leinwand) aus der Motivation resultierte, Geschäftsmodelle greifbar zu machen. Somit sei es möglich, bestehende Geschäftsmodelle aufzumalen und zukünftige Entwicklungen dessen abzubilden bzw. verschiedene Varianten dessen durchzuspielen.

Des Weiteren befürworte dieses Instrument die ganzheitliche Sichtweise auf ein Unternehmen und verdränge somit die produkt- und/oder marktfokussierte Denkweise. Dies sei nach OSTERWALDER nötig, da das ausschließliche Erschließen neuer Märkte mit bestehenden Produkten und/oder die Innovation neuer Produkte nicht mehr ausreiche, um einschlägige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Vielmehr bedarf es der vollen Konzentration auf das ganzheitliche Geschäftsmodell sowie der ständigen Optimierung und Weiterentwicklung dessen. (Vgl. Weider, 2011).

Die 9 Elemente der Business Model Canvas

Im Folgenden werden die neun Bausteine der Business Model Canvas nach OSTERWALDER und PIGNEUR erläutert. Nachstehende Grafik erfasst die Kernmerkmale jedes einzelnen Bausteins, die im Folgenden erläutert werden.

Business Model Canvas (mit Kernaussagen) – Osterwalder & Pigneur – Zum vergrößern anklicken !

Kundensegmente

Der erste Baustein der Canvas kann als Herzstück eines jeden Geschäftsmodells verstanden werden. Er definiert die verschiedenen Kundengruppen eines Unternehmens und deren Wünsche und Besonderheiten. Hier wird sich damit auseinandergesetzt für wen Wert geschöpft werden soll und wer die wichtigsten Kunden eines Unternehmens sind. Die sog. Kundensegmentierung richtet sich nach Bedürfnissen, Verhaltensweisen und/oder anderen Eigenschaften bzw. Merkmalen die Personen oder Organisationen (=Kunden) gemein haben.

Weiter können die Kundensegmente bspw. über verschiedene Kanäle angesprochen werden wollen, unterschiedliche Beziehungen zum Unternehmen einfordern und unterschiedliche Ausprägungen in ihrer Finanzkraft aufweisen. Es ist somit möglich, dass ein Unternehmen viele kleine oder auch große Kundengruppen bedienen will und kann.

Zentral in diesem Zusammenhang ist nach OSTERWALDER und PIGNEUR allerdings, dass das Unternehmen sich über seine verschiedenen Segmente und deren Besonderheiten und Wünsche bewusst ist, damit individuelle und treffsichere Angebote entstehen können. Nach OSTERWALDER und PIGNEUR existieren verschiedene Arten von Kundensegmenten.

So können sich Segmente ähneln, aber dennoch in ihren Bedürfnissen und Problemen unterscheiden (=Segmentiert), was wiederum Auswirkungen auf die anderen Bausteine des Geschäftsmodells hat.

Des Weiteren können zwei voneinander unabhängige Kundensegmente mit starken Unterschieden in ihren Merkmalen (=Diversifiziert) existieren. Bedienen Unternehmen zwei oder mehrere voneinander abhängende Kundensegmente, so spricht man von sog. „Multi-sided Markets“.

Ferner ist es allerdings auch möglich, dass Organisationen ihre Konzentration auf den Massenmarkt legen, sodass keine Unterscheidung von Kundensegmenten nötig ist, wodurch sich die Wertangebote, Kanäle und Kundenbeziehungen auf die gleiche Kundengruppe beziehen.

Ähnliches gilt auch für die Geschäftsmodelle mit dem Fokus auf sog. Nischenmärkte, wobei hier das Kundensegment spezifiziert werden muss, sodass die Angebote über die richtigen Kanäle mit der richtigen Kundenbeziehung auf die potenziellen Käufer treffen.

Wertangebote

Wertangebote sind als Paket von Produkten und Dienstleistungen zu verstehen, die für die verschiedenen Kundensegmente Wert schöpfen. Dieser Wert stellt einen spezifischen Nutzen für den Kunden dar, der bspw. im Lösen eines Problems oder im Erfüllen eines bzw. mehrerer Bedürfnisse liegt. Das Wertangebot bildet somit „einen Zusammenschluss oder Paket von Nutzen, den ein Unternehmen seinen Kunden anbietet“ (Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 26).

OSTERWALDER und PIGNEUR beschreiben, dass diese Angebote sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sein können. Während erstere Ausprägungen wie bspw. Preis oder Liefergeschwindigkeit umfassen, stellen qualitative Charakteristiken bspw. die Gestaltung oder die Kundenerfahrung dar.

Des Weiteren können Wertangebote kategorisiert werden: Befriedigen die Unternehmensangebote vollkommen neue und der Gesellschaft bisher unbekannte Bedürfnisse, da aktuell kein solch innovatives und vergleichbares Angebot existiert, so spricht man von einer Neuheit.

Wertangebote können aber auch das Verbessern von Produkt- oder Serviceleistungen umfassen, das eine altbekannte Methode darstellt (=Leistungsoptimierung). Ferner kann der Wert für Kunden darin bestehen, ein Produkt aufgrund des Designs oder der Marke auszuwählen.

Die Wertschöpfung für Kunden kann aber auch in der Arbeitserleichterung, der Kostenreduzierung oder der Anwenderfreundlichkeit liegen. Um sich den Bedürfnissen besonders preissensibler Kundensegmente anzunehmen, richten Organisationen auch ihren Fokus besonders auf die Preisgestaltung. Die zentralen Fragen lauten somit:

Welche Werte vermittelt das Unternehmen seinen Kunden? Welche der Probleme bzw. Bedürfnisse werden mithilfe des Wertangebotes gelöst bzw. befriedigt? Welche Produkt- oder Dienstleistungspakete werden den verschiedenen Kundensegmenten angeboten?

Kanäle

Kanäle können als Kundenberührungspunkte verstanden werden. Sie spielen eine essenzielle Rolle in der Kundenerfahrung. Der Baustein Kanäle umfasst alle Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle, mit denen die verschiedenen Kundensegmente erreicht werden.

Nach OSTERWALDER und PIGNEUR sollte hier hinterfragt werden, über welche Kanäle die Kunden erreicht werden? Wie die Kanäle integriert sind? Welche am besten funktionieren und am kosteneffizientesten sind? Wie die einzelnen Kanäle in die Kanalphasen integriert werden sollten, damit die Kundenerfahrung optimiert wird?

Es existieren fünf sog. Kanalphasen und fünf wesentliche Kanaltypen, die sich zum einen als direkte oder indirekte und zum anderen in eigene und Partnerkanäle untergliedern lassen (Verkaufsabteilung, Internetverkauf, eigene Filiale, Partnerfiliale, Großhändler). Die Herausforderung für ein Unternehmen besteht darin die Kanäle auf die Phasen Aufmerksamkeit, Bewertung, Kauf, Vermittlung sowie nach dem Kauf so abzustimmen, dass die Kundenerfahrung hervorragend ist und der Umsatz dadurch maximiert wird. (Vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011)

Business Model Canvas – Kanaltypen & Kanalphasen nach Osterwalder & Pigneur – Zum vergrößern anklicken

Kundenbeziehungen

Dieser Baustein bildet die Arten von Beziehungen ab, die zwischen dem Unternehmen und seinen Kundengruppen bestehen. Die Kundenbeziehungen umfassen die Kundenakquise, die Kundenpflege und die Verkaufssteigerung. Die Arten der Beziehungen können von persönlich bis automatisiert ablaufen.

Dabei gilt es nach OSTERWALDER und PIGNEUR zu beachten, dass die Kundenbeziehungen im Geschäftsmodell des Unternehmens erheblichen Einfluss auf die Kundenerfahrung haben.

Eine Kategorisierung von Kundenbeziehungen umfasst die persönliche Unterstützung, Selbstbedienung, automatisierte Dienstleistungen, Communities und Mitbeteiligung und reicht somit vom persönlichen Kontakt bis hin zum vollständig automatisierten Ablauf.

Der persönliche Kontakt ermöglicht dem Kunden die Kommunikation via Telefon, Point of Sale oder Email, mit einem realen Kundenberater. Die intimste Art der Kundenbeziehung bildet die individuelle persönliche Kundenunterstützung, bei der ein Mitarbeiter als einziger Ansprechpartner agiert. Dank diverser Social Media-Tools ist ebenfalls die Entwicklung einer Online-Community möglich, bei der die Kunden sich gegenseitig unterstützen. Das Miteinbeziehen des Kunden geht über die herkömmliche Kunden-Unternehmen-Beziehung hinaus, womit bspw. um Bewertungen des Kunden gebeten wird oder sogar Angebote von Konsumenten mitgestaltet werden. Bei Letzterem spricht man von sog. Prosumenten (Vgl. Leitl, 2008.).

Das Unternehmen muss hinterfragen, welche Beziehungen die verschiedenen Kundengruppen bevorzugen, welche bereits eingerichtet wurden, wie kostenintensiv diese sind und wie die Kundenbeziehungen im übrigen Geschäftsmodell integriert werden können? (Vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011)

In diesem Zusammenhang ist das Customer Relationship Management (CRM) anzuführen, das die systematische Gestaltung und die Pflege von Kundenbeziehungen umfasst. Oberste Prämisse dieses Ansatzes ist das Schaffen eines Kunden und verdrängt somit die Sicht des klassischen Marketings, lediglich Verkäufe zu erzielen.

Dazu dient das Sammeln und systematische Auswerten von Informationen zu bereits bestehenden sowie potenziellen Kunden, um anhand dieser, Aufschluss über die Zufriedenheit und die Bedürfnisse der Kundensegmente zu erhalten. (Vgl. Thommen/Achleitner, 2006, S. 129f.)

Das CRM bildet kein isoliertes Managementinstrument, sondern dient als Unternehmensphilosophie der permanenten Kundenorientierung. „Im Zentrum von CRM steht eine konsequente Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden im Sinne einer ganzheitlichen Kundenorientierung“ (Gabler Verlag, 2012a).

Schlüsselaktivitäten

Die Schlüsselaktivitäten umfassen die wichtigsten Handlungen eines Unternehmens zum Gelingen des Geschäftsmodells. Die Schlüsselaktivitäten umfassen das Schaffen und das Unterbreiten eines Wertangebotes, das Erreichen von Märkten, den Aufbau und die Aufrechterhaltung von Kundenbeziehungen zur Generierung von Einnahmen. OSTERWALDER und PIGNEUR raten zur Analyse der Schlüsselaktivitäten, die die Wertangebote, die Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle sowie die Einnahmequellen erfordern. (Vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 40, 41.)

Schlüsselressourcen

Dieser Baustein enthält alle wichtigen Ressourcen für die erfolgreiche Funktion des Geschäftsmodells. Die Schlüsselressourcen sind für das Schaffen und das Unterbreiten der Wertangebote, das Bedienen von Märkten, den Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen sowie zur Generierung von Einnahmen notwendig.

Nach OSTERWALDER und PIGNEUR können „Schlüsselressourcen physischer, finanzieller, intellektueller oder menschlicher Natur sein … und im Besitz der Firma sein, geleast oder von Schlüsselpartnern erworben werden“ (Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 38.).

Produktionsstätten, Büros, Kraftfahrzeuge und Systeme stellen bspw. physische Ressourcen dar. Unter intellektuelle Ressourcen fallen bspw. Marken, Firmenwissen, Patente und Kundenstammdaten. Des Weiteren gelten menschliche Ressourcen als entscheidende Faktoren für die meisten Organisationen. Dies ist insbesondere für kreative und intellektuelle Bereiche wesentlich. Ressourcen finanzieller Natur stellen Bargeld, Kreditrahmen, Aktienoptionen, etc. dar und spielen bspw. für Bürgschaften und das Beziehen externen Kapitals eine entscheidende Rolle. Auch hier raten OSTERWALDER und PIGNEUR zur Analyse der wichtigsten Ressourcen, die die Wertangebote, die Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle sowie die Einnahmequellen erfordern. (Vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 38, 39.)

Schlüsselpartnerschaften

Lieferanten und Partner, die zum erfolgreichen Funktionieren eines Geschäftsmodells beitragen, werden als Schlüsselpartner bezeichnet. Häufig spielt das unterstützende Netzwerk eine entscheidende Rolle für das Gelingen eines Geschäftsmodells, sodass dieses einen wesentlichen Baustein bildet.

Nach OSTERWALDER und PIGNEUR bilden Unternehmen Allianzen um Geschäftsmodelle zu optimieren, Risiken zu minimieren und/oder Zugang zu wesentlichen Ressourcen zu erhalten. Die Autoren unterscheiden strategische Allianzen zwischen Wettbewerbern (Coopetition) und Nicht-Wettbewerben, „Joint Ventures zur Entwicklung neuer Geschäfte sowie Käufer-Anbieter-Beziehungen zur Sicherung zuverlässiger Versorgung“ (Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 42.) als vier wesentliche Arten von Partnerschaften.

Zur Analyse dieses Bausteins muss das Unternehmen erkennen, wer die Schlüsselpartner und –lieferanten sind und, welche Schlüsselressourcen bzw. Schlüsselaktivitäten von Partnern bezogen bzw. ausgeführt werden können. (Vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 42f.)

Einnahmequellen

„Revenue is vanity, profit is sanity, cash is reality”

Dieser Baustein impliziert die Einkünfte, die das Unternehmen aus seinen Kundensegmenten generiert. Dabei hilft es dem Unternehmen zu wissen, für welche Werte die Kunden wirklich zu zahlen bereit sind und wofür sie aktuell bezahlen?

Des Weiteren sollte danach geforscht werden, wie die Kunden aktuell bezahlen und wie diese gerne bezahlen würden. Zentrale Bedeutung kommt auch dem prozentualen Beitrag jeder Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei. Mögliche Einnahmequellen können nach OSTERWALDER und PIGNEUR aus dem Verkauf von Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühren, Mitgliedsbeiträgen, Verleih, Vermietung, Leasing, Lizenzen, Maklergebühren und Gebühren für Werbung resultieren.

Kostenstruktur

Der letzte Baustein, der neben den Einnahmen entscheidenden Einfluss auf den Gewinn hat, bildet die Kostenstruktur. An dieser Stelle werden alle Kosten erfasst, die für den Betrieb des Geschäftsmodells anfallen. Zur korrekten Ermittlung der Kosten sollte im Geschäftsmodellgestaltungprozess bereits Klarheit über die Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Schlüsselpartnerschaften bestehen.

Im Wesentlichen setzt sich die Kostenstruktur eines Geschäftsmodells aus Fixkosten und variablen Kosten zusammen. OSTERWALDER und PIGNEUR unterscheiden zwischen dem kostenorientierten und wertorientierten Geschäftsmodell als zwei Extreme. Bei Ersterem liegt der Fokus auf dem Minimieren von Kosten, während Letzteres sich auf die Wertschöpfung konzentriert, um hochwertige Angebote zu gestalten. Mischformen dieser beiden Extreme sind selbstverständlich möglich und häufig vorhanden.

Fazit Business Model Canvas

Im vorangegangen Artikel wurde das Geschäftsmodell-Analyse-Tool von OSTERWALDER und PIGNEUR erläutert. Dabei wurden die einzelnen Bausteine skizziert und in einer Grafik kompakt zusammengefasst. Die Business Model Canvas, die unter der Mitarbeit von ca. 470 Menschen entwickelt wurde, gilt als erprobte Methode zur systematischen Erarbeitung, Überprüfung, Visualisierung und Entwicklung von Geschäftsmodellen. Besonders eindrucksvoll ist es wie einfach sich damit die wesentlichen Handlungen eines Unternehmens visualisieren lassen. In einem nachfolgendem Artikel wird mit Hilfe dieser Technik ein allgemeiner Geschäftsmodellansatz für Fußballclubs entwickelt und grafisch dargestellt.

Marco Mesirca / 2012

Und hier noch ein Vortrag vom Autor des Buches, Alexander Osterwalder, selbst. Viel Spaß dabei:

3 responses to “Das Geschäftsmodell – Die Business Model Canvas

  1. Pingback: Entwicklung eines Fußballclub-Geschäftsmodell-Ansatzes

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