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Das Fußballclub Management (1/2) – Zielsystem & sportliches Handlungsfeld

Das Fundamentalziel von Fußballclubs stellt, wie bei allen Unternehmen, die Existenzsicherung dar. Jedoch fokussiert sich das sachliche Oberziel zur Existenzsicherung bei Teamsportclubs nicht nur auf den wirtschaftlichen Erfolg, sondern setzt den sportlichen Erfolg voraus. Teamsportunternehmen sehen sich einer gemischten Wechselbeziehung von wirtschaftlichem und sportlichem Erfolgsstreben gegenüber.

Fußballclub Management1Die Verantwortlichen eines Fußballclubs müssen mit Hilfe tragfähiger Strategien sportliche und ökonomische Vorteile entwickeln, um die Fußballunternehmung auf dem Markt zu positionieren und konkurrenzfähig zu gestalten. Aufgrund dieser Besonderheit des Zielsystems wird eine nachhaltige Weiterentwicklung nur durch eine ausreichend effektive Steuerung beider wesentlicher Komponenten erreicht. (Vgl. Keller, 2010, S. 92.)

KUPFER weist in diesem Zusammenhang daraufhin, dass die wesentlichen Zieldefinitionen vieler Clubs häufig zu kurzfristig angelegt und überwiegend zu sehr auf den sportlichen Bereich fokussiert seien. Er bemängelt die nicht ausreichende Beachtung wirtschaftlicher und struktureller Faktoren in vielen Fußballclubs. (Vgl. Kupfer, 2006a, S. 14f.)

Das strategische Fußballclub management

Aufgabe und Zweck des strategischen Managements eines professionellen Fußballclubs sollte es daher sein die sportliche und wirtschaftliche Erfolgsorientierung langfristig und effektiv zu koordinieren, sodass dem sportlichen Handeln und den hierfür nötigen Investitionen, durch vorausschauendes wirtschaftliches Agieren, das nötige Fundament geboten wird. 

KELLER sieht die „Optimierung des sportlichen Erfolgs auf der Basis langfristiger finanzieller Stabilität“ (Keller, 2010, S. 98.) als oberste Erfolgsmaxime eines nachhaltig geführten Fußballclubs. Nach KUPFER verfolgen die erfolgreichen Clubs den Grundsatz, ihre Ziele und die dafür nötigen Ausgaben dem eigenen Einkommen anzupassen und danach zu bemessen. (Vgl. Kupfer, 2006, S. 32.)

Solange diese beiden Grundpfeiler nicht ausreichend aufeinander abgestimmt werden, besteht immerwährend die Gefahr, dass auch nur kleinste Komplikationen, in Form von ungeplanten Strategieabweichungen, die zwischenzeitlichen Teilerfolge gefährden und somit das Gesamtkonstrukt fragil werden lassen.

Das Überinvestitionsphänomen

Dies wird besonders gut mit dem sog. „Überinvestitionsphänomen“ veranschaulicht. Dieses Phänomen kann als die übermäßige Fokussierung der sportlichen Leistungsziele verstanden werden, wodurch eine Synergie von sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg zu einer Divergenz dieser beiden Komponenten transformiert. Die Folge ist die Entwicklung einer partiellen Zielharmonie zu einer partiellen Zielkonkurrenz.

Abb20 - Überinvestitionsphänomen / Quelle: Keller, 2010

Das bedeutet, dass Investitionen in die Spielstärke eines Teams ökonomisch nur bedingt sinnvoll sind, da ab einem bestimmten Punkt, selbst bei Erreichen des sportlichen Leistungsziels (z. B. Gewinn Champions League) und den daraus resultierenden Mehreinnahmen, die Ausgaben für Transfers und Gehälter nicht mehr gedeckt werden können. Demnach sind Investitionen in die Spielstärke einer Mannschaft sportlich und ökonomisch nur bis zu einem gewissen Punkt sinnvoll. (Vgl. Keller, 2010, S. 92f.)

Diesen Aspekt unterstreicht auch die DFL, indem sie darauf hinweist, dass das Streben nach  maximalem sportlichen Erfolg häufig dazu verleite, wirtschaftliche Grenzen zu überschreiten. (Vgl. DFL, 2010, S. 9.)

Nach GALLI/WAGNER/BEIERSDORFER könne das wirtschaftliche Leistungsvermögen nur ausgebaut werden, „wenn:

  • Einnahmen aus Prämien sportlicher Wettbewerbe generiert werden,
  • die Zuschauereinnahmen gesteigert werden,
  • die „Eigene Marke“ in den Bereichen Sponsoring, Werbung, Merchandising sowie TV- und Lizenzrechtehandel besser vermarktet wird,
  • Überschüsse aus Spielertransfers erzielt werden und in Verbindung damit
  • der eigene Nachwuchs optimal gefördert wird,
  • Spielerverträge „intelligent“ strukturiert und koordiniert werden,
  • ein kompetentes Spieler-Scouting betrieben wird und
  • ökonomisch sinnvolle Diversifikationsmöglichkeiten im Aktivitätsspektrum eingegangen werden.“ (Galli/Wagner/ Beiersdorfer, 2002, S. 215.)

Die Auflistung zeigt einen Aufgabenmix (on und off the pitch) der für den Betrieb einer Fußballorganisation notwendig ist und der gewährleistet, dass das Fußballunternehmen Werte schafft. Dies führt uns zur Wertschöpfungskette eines Fußballunternehmens, die nachfolgend beschrieben wird.

Die Wertschöpfungskette eines Fußballclubs

Das Gesamtkonstrukt der Wertschöpfung von Teamsportunternehmen beschreibt KELLER mit sogenannten primären und sekundären Aktivitäten. Erstere umfassen die Aktivitäten, die für die physische Herstellung der Sportprodukte zuständig sind, während letztere unterstützend hinzu wirken. Sekundäre Aktivitäten dürfen allerdings nicht als nebensächlich bzw. unwichtiger angesehen werden, da diese im Grunde den Handlungsrahmen und die Führung ermöglichen. (Vgl. Keller, 2010, S. 107f.)

Wertschöpfungskette des Fußballclubs

Nach NUFER und BÜHLER setzt sich das Sportprodukt der Fußballorgansiationen aus dem Kernprodukt (Wettkampf, Spiel, Sportevent) und den entsprechenden Produkterweiterungen zusammen. Letztere bilden „alle Güter und Dienstleistungen, die sich auf das Kernprodukt beziehen, respektive darauf basieren“ (Nufer/Bühler, 2010, S. 10.), wie bspw. Hospitality- & Catering-Leistungen, Merchandising-Artikel oder Informationen auf der Website des Clubs. (Vgl. Nufer/Bühler, 2010, S. 10.)

Durch effektive Koordination der primären und sekundären Aktivitäten kann ein Mehrwert für den Club in Form von sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg generiert werden. Zu den primären Aktivitäten gehören überwiegend die sportnahen Handlungsfelder wie Team-Management, Personalbeschaffung, Spielvorbereitung, die Teilnahme am Wettkampf, aber auch Vermarktungsaufgaben die vor, während und nach dem jeweiligen Wettkampf in Form von Ticketing, Medienrechte-Vermarktung, Merchandising, Sponsoring, etc. anfallen. (Vgl. Keller, 2010, S. 107f.)

KUPFER beschreibt dies als Eigensektor. Demnach stelle der Eigensektor eines Clubs alle werteschaffenden Tätigkeiten, die dem sportlichen und wirtschaftlichen Handeln entspringen, dar. Darunter sind u. a. die Wettkämpfe, die Nachwuchsarbeit, das Sponsoring, das Merchandising sowie die Akquise von Investoren zu verstehen. (Vgl. Kupfer, S2006a, S. 107.)

Da jeder Club zur Entwicklung des Kernprodukts einen Wettkampfgegner benötigt, wird im Bereich der Wettkampfproduktion eine Schnittstelle zu den Wettbewerbern (andere Clubs) ersichtlich. Für den primären Ablauf bedarf es diverser unterstützender sog. unternehmerischer Aktivitäten sowie struktureller Bedingungen [sekundäre Aktivitäten] (Vgl. Keller, 2010, S. 107f.) , die im zweiten Teil des Artikels genauer angeführt werden.

Nach KUPFER stelle es einen Erfolgsgaranten für die Konkurrenzfähigkeit eines Clubs im doppelten Wettbewerb dar, wenn sich die Kernproduktionsmittel und Lizenzrechte im Clubeigentum befinden, der Eigensektor autonom vom Club bestimmt, positioniert und vielseitig gestaltet werde sowie die Unternehmensführung selbstständig agiere. (Vgl. Kupfer, S2006a, S. 107.)

Das sportliche Handlungsfeld

Werfen wir nun einen Blick auf das sportliche Handlungsfeld eines Fußballclubs. Hier agieren die Cheftrainer und/oder Team-Manager, ausgewählte Spezialisten (Trainer und medizinische Abteilung) und weitere Betreuer. Wobei der Chef-Trainer bzw. der Sportmanager als oberste Führungsinstanzen einer multifunktionalen Expertengruppe zu verstehen sind. (Auf die Führungskonstellation im Bereich Sport eines Fußballclubs und die genaueren Aufgaben gehe ich hier genauer ein)

Nach KUPFER zeigen sich für das sportliche Leistungsvermögen eines Clubs u. a. die übergeordnete Clubstrategie, die finanzielle Stabilität, der verfügbare finanzielle Rahmen, das Image und die Attraktivität des Clubs sowie die Ligazusammensetzung verantwortlich. Des Weiteren führt er das Niveau der Nachwuchsarbeit, des Vertrags- und Transfermanagements sowie das Scouting, die Trainings- und Spielvorbereitung, die Teamfähigkeit und Clubverbundenheit der Spieler sowie die integrativen Fähigkeiten sportlicher Leiter und der Unternehmensführung an. Außerdem weist KUPFER auf die Besonderheit der Qualität der Einbeziehung sportwissenschaftlicher, medizinischer und psychologischer Entwicklungen bezüglich des Team-Managements hin. (Vgl. Kupfer, 2006a, S. 29.)

Es bedarf einer Sport-Strategie

Für das sportliche Leistungsniveau eines Fußballclubs ist eine durchgängige sportliche Strategie notwendig. Die Qualität und Umsetzungskontinuität dieser Sport-Strategie, die von der Clubführung entwickelt werden muss, entscheidet über den Erfolg des Teams und bildet somit eine entscheidende Erfolgskomponente des Fußballunternehmens. Die Sport-Strategie umfasst die Nachwuchsarbeit, das Scouting, das Team-Management und sportliche Kooperationen.

Das Transfer- und Vertragsmanagement bildet einen besonders interessanten Aspekt in der Arbeit eines Fußballclubs, da hier eine wesentliche Schnittstelle der beiden übergeordneten Arbeitsbereiche (sportliches und wirtschaftliches Handlungsfeld) ersichtlich wird. Transfers können nur getätigt werden, wenn diese von finanzieller und sportlicher Administrative genehmigt werden. Dies erfordert ein gutes Verständnis für einander sowie eine enge Zusammenarbeit beider Bereiche.

Daraus kann abgeleitet werden, dass die strategische und operative Geschäftsführung effektiv mit einer umfassenden und qualitativ hochwertigen sportlichen Leitung verknüpft sein muss.

Das unternehmerische Handlungsfeld eines FC

Dieser Bereich wird im zweiten Teil des Artikels ausführlich thematisiert.

Marco Mesirca / 2012
(Literaturverzeichnis)

Fußballclub Management2Das Fußballclub Geschäftsmodell - Entwicklung

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