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Das Fußballclub Management (2/2) – Wirtschaftliches Handlungsfeld

Dies ist nun der zweite Teil zum Fußballclub Management. Im vorangegangenen Artikel wurde bereits auf das Zielsystem, die Wertschöpfungskette sowie das sportliche Handlungsfeld eines Fuballunternehmens eingegangen. Im nun folgenden Artikel möchte ich einen genaueren Blick auf das unternehmerische Handlungsfeld dieser besonderen Organisationen werfen.

Fußballclub Management2Nach KUPFER zeigt sich die wirtschaftliche Kompetenz eines Clubs in der Optimierung der Wertschöpfungskette und der Gestaltung einer ausgewogenen Erlösstruktur mit vielfältigen Erlösquellen, sodass durch sinnvolle Kostensteuerung, Gewinn generiert werden kann. Um als Club wirtschaftlich konkurrenzfähig zu sein, muss daher die Einnahmenstruktur mindestens auf dem gleichen Niveau der Wettbewerber gestaltet werden. (Vgl. Kupfer, 2006a, S. 39.)

Hierfür bilden insbesondere die Führungsqualität und die Führungsstruktur eines Fußballunternehmens einen maßgeblichen Erfolgsfaktor. Um die Entwicklung des Unternehmens voranzutreiben spielt die Personalbesetzung der Schlüsselpositionen eine entscheidende Rolle. Klare und funktionale Entscheidungsstrukturen sind dabei unumgänglich. Zudem muss die Unternehmensführung Entscheidungen zur sinnvollen Investition finanzieller Mittel vornehmen, eine Corporate Identity, verbunden mit abgestimmter Clubmission und Clubkultur, entwickeln sowie professionelle und tragfähige Strategien gestalten und umsetzen, die die Stabilität und den Fortbestand des Unternehmens ermöglichen.

Ebenfalls bedarf es dem klaren Bewusstsein, dass nicht einzelne Erlösquellen das wichtigste Kapital eines Fußballclubs darstellen, sondern dessen „Fähigkeit Massen von Menschen zu faszinieren“ (Kupfer, 2006a, S. 115.) wodurch eine autonome und individuelle Marke entwickelt werden kann.

Die Clubführung sollte sich der Kraft der Clubmarke bewusst sein, diese weitsichtig führen und entwickeln. Diese Geisteshaltung muss bei allen Angestellten (inkl. Spieler im Team) fest verwurzelt sein und allgegenwärtig bestehen. Aus einer solchen konsistenten Identität entwickeln sich vielfältige Geschäftsfelder, die jenseits der gängigen Praxis liegen können. (Vgl. Kupfer, 2006a, S. 109 – S. 115.)

Diese Ansicht der Erfolgsparameter eines Fußballclubs wird im Grunde auch von GALLI, WAGNER und BEIERSDORFER vertreten, nach denen der wirtschaftliche Erfolg eines professionellen Sportvereins zum einen auf dem Aufbau einer eigenen Marke, der entsprechenden Markenpositionierung und dem konsequenten Markenmanagement sowie der Schaffung professioneller Strukturen beruhen. Dabei wird die Marke maßgeblich vom sportlichen Erfolg und der emotionalen Bindung der Kunden beeinflusst. (Vgl. Galli /Wagner / Beiersdorfer, 2002, S. 215.)

Wird diesen Möglichkeiten jedoch nicht ausreichend Wertschätzung entgegengebracht, so bleibe nach KUPFER dem Club lediglich die Funktion als „Marketingvehikel Dritter und Vierter“ (Kupfer, 2006a, S. 115.) zu agieren.

In diesem Sinne sei auch die Fehlstrategie, die in manchen Clubs praktiziert werde, anzuführen, Lizenzrechte oder gar ganze Geschäftsbereiche an andere Marktakteure auszugliedern, da dadurch nach KUPFER die „unternehmerische Hoheit des Clubs“ (Kupfer, 2006a, S. 113.) vernichtet sowie der Eigensektor und die Marke zerstückelt werde. (Vgl. Kupfer, 2006a, S. 109 – S. 115.)

Während KUPFER als Hauptaufgabe eines Fußballunternehmens das Faszinieren von Menschen anführt, beschreiben GALLI, et. al., dass es die Hauptaufgabe eines Clubs sei, „Dienstleistungen für Menschen“ (Vgl. Galli / Wagner / Beiersdorfer, 2002, S. 215.) zu erbringen.

Die Einnahmequellen eines Clubs

Nach HAAS setzt sich die Einnahmenstruktur eines Sportvereins aus Fernsehgelder/Rundfunk, Spielbetrieb (incl. Catering), Werbung, Mitgliederbeiträge, Fanartikel, Signing Fees, Transfererlöse, Amateur- & Jugendfußball sowie sonstigen Einnahmen zusammen. (Vgl. Haas, 2002, S. 203.)

Die drei wesentlichen Einnahmequellen eines Clubs, auf die im folgenden genauer eingegangen wird, bilden Spieltagerlöse, Erlöse aus Broadcasting Rechten (TV, etc.) und Vermarktungs-Erlöse. Diese Einteilung verwendet die Deloitte Sports Group um im Zuge der jährlich erscheinenden „Football Money League“ die umsatzstärksten Fußballclubs zu ermitteln. In dieser Auflistung fehlt jedoch die Kategorie Transfererlöse, die insbesondere für „kleinere Clubs“ häufig eine essentielle Einnahmequelle darstellen.

Spieltagerlöse

Die Einnahmen aus Spieltagen bildeten früher die stärkste und wichtigste Einnahmequelle der professionellen Clubs. Für die Vereine der unteren Ligen sind sie es immer noch. Diese Einnahmesäule setzt sich nach BEECH zusammen aus:

  • Verkäufen von Saisontickets
  • Ticketeinnahmen der Fans der Heimmannschaft
  • Partizipation an Ticketeinnahmen der Fans von Gastmannschaften
  • Einnahmen aus Catering und bedingten Hospitality-Leistungen während den Spieltagen

Die Höhe der Einnahmen aus Saisontickets wird durch interne und externe Faktoren beeinflusst. Als Erstere gelten der Erfolg des Clubs in der Vergangenheit insbesondere der Vorsaison, der Preis des Saisontickets und die verfügbare Ticketanzahl. Dies wird insbesondere durch die allgemeine wirtschaftliche Lage des Landes und somit der finanziellen Kaufkraft des Publikums beeinflusst. Hierunter fällt insbesondere die Bereitschaft der Fans eine gewisse Summe im Voraus zu bezahlen (= externe Faktoren). (Vgl. Beech, 2010, S. 121f.)

BÜHLER führt an, dass die finanzielle Stabilität eines Clubs durch den Verkauf der Saisontickets gefördert wird, da dadurch bereits Gelder im Vornherein akquiriert werden können, wodurch die  Planungssicherheit erhöht werde. (Vgl. Bühler, 2010, S. 330.)

Im Grunde beeinflussen die genannten Faktoren auch die Höhe der Einnahmen die durch Tagestickets generiert werden. Hinzu kommt jedoch noch die verfügbare Ticketanzahl für die gegnerischen Fans. Wobei hier angemerkt sei, dass diese Einnahmen mit der Gastmannschaft geteilt werden müssen. Clubs, die bereits eine volle Auslastung der Stadionkapazität pro Spieltag aufweisen, können die Einnahmen dieses Sektors lediglich durch Preiserhöhungen ausbauen, wobei hier unbedingt die maximale Zahlungsbereitschaft der Besucher berücksichtigt werden sollte, um nicht gewollte Folgen (ausbleibender Stadionbesuch, unzufriedene Fans, etc.) zu umgehen. (Vgl. Beech, 2010, S. 121f.)

Dem Club ist es allerdings möglich mittels eines Stadionumbaus, -ausbaus oder -neubaus Mehreinnahmen zu generieren. Somit kann das Fassungsvolumen des Stadions erhöht werden, wodurch mehr Zuschauer ein Spiel verfolgen können. Ebenso besteht durch die Stadionmodernisierung die Möglichkeit VIP Logen und Business Seats zu schaffen, zu modernisieren bzw. die Anzahl zu erweitern, wodurch Mehreinnahmen durch die gesteigerten Hospitality-Angebote erzielt werden können. (Vgl. Weilguny, 2006)

Hier sind allerdings die anfallenden Investitionskosten und daraus resultierenden Betriebskosten in Relation zu den zukünftigen Mehreinnahmen zu setzen. Ebenso müssen die vorübergehenden Ausfälle in den Spieltageinnahmen bedacht werden, die eventuell aus der Modernisierung resultieren. (Vgl. Beech, 2010, S. 124.)

Nach DIGEL und FAHRNER bilden „der privilegierte Zugang zu einem Event und besonderes Catering zentrale Bestandteile“ eines sog. Hospitality-Angebots. Die Autoren unterscheiden die Angebote in fünf sog. „Hospitality-Typen“, die allerdings nicht nur in Reinform, sondern auch mit Merkmalen anderer Typen vermischt, anzutreffen sind. Sie unterscheiden in die Hospitality-Typen „Sport-pur“, „Sehen und gesehen werden“, Fünf Sterne Küche/Luxus“, „Business-Orientierung“ und „Einmaliges Erlebnis“, die individuell um die Basisbestandteile erweitert werden. (Vgl. Digel/Fahrner, 2010, S. 327ff.)

Erlöse aus Broadcasting Vermarktung

Durch den starken Anstieg der Broadcasting-Einnahmen (TV, New Media, etc.) in den letzten Jahren wurde der finanzielle Handlungsrahmen der Fußballclubs erheblich ausgebaut. Die  höheren verfügbaren finanziellen Mittel bieten den Clubs gesteigerte Investitionsmöglichkeiten sowohl qualitativer als auch quantitativer Natur. Jedoch resultiert nach BEECH dadurch und insbesondere durch die kürzer werdenden Broadcasting-Vertragslaufzeiten eine zunehmende finanzielle Planungsunsicherheit für die Clubs. Dies ist der Fall, da mehr Clubs von den medialen Erlösen abhängig scheinen und dennoch ihre Planungen auf dieser Einnahmequelle ausrichten. Welche negativen Folgen dies haben kann, zeigte nach BEECH die Krise im englischen Fußball im Jahre 2002. Damals brach ITV Digital, der damalige Halter der medialen Rechte an der englischen Liga, zusammen, was als Hauptgrund für die Insolvenz von 12 englischen Clubs angesehen wurde. (Vgl. Beech, 2010, S. 121.)

sonstige Vermarktungserlöse

Die sonstigen kommerziellen Erlöse (Vermarktungserlöse) setzen sich im Grunde aus Sponsoring, Merchandising und sog. Nebenleistungen zusammen.

Im Bereich des Sponsorings besteht eine zunehmende Internationalisierung. Sponsoren wollen nicht nur auf dem lokalen Markt präsent sein, sondern ihr Sponsorship, insbesondere für die Erschließung neuer Märkte, nutzen. So gab der ehemalige Chief Executive Officer der AIG, Martin Sullivan, an, dass AIG bei Manchester United nicht nur wegen der lokalen Präsenz im UK-Markt aktiv war, sondern vor allem um von der Präsenz im asiatischen Markt zu profitieren. (Vgl. Beech, 2010, S. 129f.)

Der Sponsor nutzt somit sein Engagement beim Club, um von dessen Marke zu profitieren. Dies jedoch gilt auch umgekehrt, da für den Gesponserten die Sponsorships, neben der zusätzlichen Einnahmequelle, als Instrument der Markenpositionierung fungieren. Dies bedeutet, dass die Marken beider Kooperationspartner aufeinander abstrahlen und einwirken. Sponsorships sollten daher überlegt und strategisch geschlossen werden. (Vgl. Bühler/Nufer, 2010, S. 253.)

Im Bereich der Sponsoren kann eine Klassifizierung in Hauptsponsor, Ausrüster und sonstige Sponsoren stattfinden. Wobei der Hauptsponsor in der Regel als Trikotsponsor agiert und somit auf der Brust der Spieler zu sehen ist. Der Ausrüster ist ebenfalls auf dem Trikot des Vereins abgebildet und erhält in der Regel zudem das Recht der Produktion und des Verkaufs der Replika Trikots. Eine weitere Form des Sponsorings etablierte sich im Zuge der Stadionmodernisierungen und bezieht sich auf das Naming-Right eines Stadions. Diese Form der Vermarktung wird häufig von professionellen Fußballvereinen durchgeführt, die im Besitz des eigenen Stadions sind. BEECH führt an, dass im Zuge eines Stadionneubaus bei der Naming-Right Vergabe höhere Einnahmen zu erzielen sind, da somit der „Namensgeber“ das Stadion mitprägen kann. Bei Neuvergaben der Naming-Rights ist es häufig schwierig die alte Prägung zu neutralisieren und aufzufrischen, daher werden hier im Verhältnis geringere Erlöse erzielt, als wenn ein Stadion neu erstellt wird. (Vgl. Beech, 2010, S. 130.)

Merchandising stellt nicht nur einen wertvollen Einnahmekanal dar, sondern fungiert zudem als Instrument der Markenbildung und –pflege. Mithilfe der gebrandeten Artikel werden der Name und das Logo des Clubs transportiert, wodurch der Wiedererkennungswert der Marke gesteigert wird. (Vgl. Bühler/Nufer, 2010, S. 247.)

Die Haupteinnahmen im Bereich des Merchandisings werden durch den Verkauf der Trikots generiert. Diese machen im Schnitt bei den europäischen Clubs 50 Prozent der Merchandisingeinnahmen aus. 2009/10 wurden 13,7 Mio. Trikots verkauft. (Vgl. Erbel, 2011.)

Zunehmende Bedeutung kommt hier dem Online-Geschäft und insbesondere dem eigenen Online-Fan-Shop zu. So generierten bspw. die Clubs der deutschen Fußballbundesliga in der Saison 2010/11 im Schnitt ein Viertel ihrer Merchandisingumsätze über ihren hauseigenen Online-Kanal, der durch Social Media Kanäle stark gefördert wird. (Vgl. Schmidt, 2012.)

Die sog. Neben- bzw. Zusatzleistungen eines Clubs fallen insbesondere in Verbindung mit dem Stadion an und werden zunehmend von wirtschaftlicher Bedeutung. Hier sind zum einen verschiedene umfassendere Hospitality Angebote während des Spieltags und zum anderen Stadionnutzungen außerhalb der Spielzeiten zu nennen. Letztere umfassen bspw. die Nutzung bzw. Vermietung des Stadions für verschiedene „fußballferne“ Events. In diesem Fall kann ein modernes Stadion eine wesentliche Ressource bilden, da dieses die Integration von Geschäften, Restaurants, Übernachtungsmöglichkeiten und Tagungsräumen ermöglicht, sodass auch außerhalb der Spieltage Erlöse generiert werden können. Traditionelle Stadien sahen lediglich eine Umsatzgenerierung an Spieltagen vor, sodass diese wesentliche Ressource eines Clubs scheinbar unter seinen Möglichkeiten betrieben wurde. (Vgl. Beech, 2010, S. 131f.)

Die Ausgaben eines Clubs

Nach HAAS setzt sich die Ausgabenstruktur eines Vereins aus Grundgehältern, Spielprämien, Steuern, Personal für Amateur- und Jugendfußball sowie Verwaltung, Spielbetrieb, Werbeausgaben, Trainingslager/Reisekosten, Verwaltungsausgaben, Transferausgaben, Materialausgaben zusammen. (Vgl. Haas, 2002, S. 203.)

Den größten Kostenfaktor eines Fußballclubs bilden die Lohnkosten, deren Gros für die Spieler anfällt. Professionelle Fußballorganisationen stehen in der ständigen Versuchung noch mehr Geld für noch bessere Spieler auszugeben, um somit den sportlichen Erfolg zu erzwingen, was sich vor allem in den Gehaltszahlungen widerspiegelt. Dass dieses Vorgehen langfristig nicht tragfähig ist, wird, durch das bereits angeführte, „Überinvestitionsphänomen“ unterstrichen.

Eine Art ligaübergreifende Gehaltsobergrenze im europäischen Fußball, ähnlich wie in Amerika der „salary cap“, ist nach BEECH allerdings nicht abzusehen, da dadurch erhebliche Einschränkungen für Spieler entstünden, wodurch vor allem kartellrechtliche Bedenken hervorgerufen würden. BEECH nennt als Alternative für den einzelnen Club eine Art „Gehaltskostenmanagement“, das eine prozentuale Obergrenze, gemessen an den Einnahmen, für die Gehälter und deren Planungen festlegt. Im Kern wird dieser Ansatz auch von UEFA Präsident Michel Platini befürwortet, der als Orientierungswert ein Lohnkosten-Umsatz-Verhältnis von max. 60 Prozent empfiehlt.

Einen weiteren Ansatz bildet die Kopplung der Gehaltszahlungen an erbrachte Leistungen. Dieses Vorgehen ermöglicht den Verantwortlichen eine hervorragende Planungssicherheit. Allerdings, so kritisiert BEECH, werden dadurch die Gehaltszahlungen einzelner auch an die Leistungen anderer in Form des Teamerfolgs gekoppelt. (Vgl. Beech, 2010, S. 133f.)

Im Gegensatz zu BEECH empfiehlt KUPFER diese Gehaltskopplung an die Leistung. (Vgl. Kupfer, 2006a, S. 124.)

Die Spielerverpflichtung

Für den Kauf eines Spielers ist meistens eine höhere Investition als die reine, auf dem Transfermarkt taxierte, Ablösesumme zu kalkulieren. Der tatsächliche Betrag zur Verpflichtung eines Spielers setzt sich aus der Ablösesumme, dem Gehalt über die gesamte Vertragslaufzeit sowie eventueller Bonuszahlungen und anfallender Berater- bzw. Vermittlungsgebühren zusammen.

In der Branche haben sich zwei wesentliche Besonderheiten zu diesem Bereich etabliert, die insbesondere auf die in den letzten Jahren stark ansteigenden Ablösesummen zurückzuführen sind. So wird zum einen eine Ratenzahlung der Ablösesumme zwischen den Vertragspartnern über einen gewissen Zeitraum eingeräumt. Zum anderen besteht die Möglichkeit die Ablösesumme anfangs geringer zu halten, indem im Kaufvertrag festgehalten wird, dass bei bestimmten Erfolgen des Käuferclubs bzw. Leistungen des transferierten Spielers (Einsätze, Tore, etc.) Bonus- bzw. Zusatzzahlungen fällig werden, wodurch der Kaufpreis erfolgsabhängig gesteigert werden kann.

Aufgrund des geringeren Verpflichtungsrisikos ist dies insbesondere für den Käuferclub von Vorteil. Allerdings kann dies auch Nachteile für die Spieler haben. So kommt es häufig vor, dass Spieler, die mit einer solchen Klausel verpflichtet wurden, von den Managern die bspw. unter finanziellem Druck stehen weniger eingesetzt werden. Selbstverständlich sind auch Bonuszahlungen in den Spielerverträgen gängige Praxis um das Grundgehalt anfangs gering zu halten und nur im Erfolgsfall höhere Gehälter zahlen zu müssen. (Vgl. Beech, 2010, S. 137f.)

Fazit – Sinnvolle Investitionen

I make no apologies for the fact that we reinvest the Club’s positive cash flow in both players and infrastructure.“ (Daniel Levy, Chairman von Tottenham Hotspurs PLC

Abschließend und unter Bezug auf vorangegangenes Zitat von Daniel Levy soll KUPFERs Hinweis angeführt werden, dass die Investitionen in Steine und Beine um sinnvolle Investitionen in Köpfe, Konzepte und Visionen erweitert werden müssen. Damit wird die bestmögliche Entwicklung und Aufstellung eines professionellen Fußballvereins für die Zukunft gewährleistet.

-> Die Qualität der Investitionen in Steine, Beine, Köpfe, Konzepte & Visionen bestimmt die Funktion und den Erfolg eines Fußballclubs !

Marco Mesirca / 2012
(Literaturverzeichnis)

Fußballclub Management1Das Fußballclub Geschäftsmodell - Entwicklung

3 responses to “Das Fußballclub Management (2/2) – Wirtschaftliches Handlungsfeld

  1. Pingback: Das Fußballclub Geschäftsmodell - Ein ganzheitlicher Ansatz

  2. Hi Marco,
    sehr interessanter Artikel! Wo kann man eine Liste der verwendeten Literatur einsehen?
    Gruß Max

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